今回は、株式会社TableCheckでシニアPdMを務める岡本リリー(@lilythevly)さんに、仕事内容やキャリア、マイルールなどを伺った。
岡本さんは、大学進学時に渡米し、卒業後、アメリカで就職し、営業としてファーストキャリアをスタート。その後、ドバイでのキャビンクルー経験を経て、日本とカナダ・バンクーバーのスタートアップ企業でPdMとして活動の幅を広げ、2020年12月に日本へ帰国し、現在に至る。
躍動的でグローバルなキャリアで培われた岡本さんの知識や視点は、良いプロダクトやチームのあるべき姿はもちろん、プロダクト開発に関わる様々な役割で働く人たちのキャリア観に対しても、重要なヒントをもたらしてくれるだろう。
この記事は100人100色のプロダクトマネージャーのリアルを知るためのインタビュー記事「PdM Voice」の連載第22回目の記事です。
目次
Q. まずはご自身の仕事について教えてください。
株式会社TableCheckという会社でシニアPdMを務めています。
当社では、テーブルマネジメントシステムと言われる、主に飲食店におけるお客様の回転率向上を支援するSaaSを展開しています。具体的には、各種予約サイトから受け付けた予約内容を集約し、回転率を上げるのに適したテーブルの確保をこのツールでサポートしています。また、一方の予約サイトで予約が確定した時、別の予約サイトの空席情報を更新するといったコントロールも自動化で行えます。現在はマーケティングツールとしての機能拡充にも取り組んでいます。
会社組織は、従業員は約100人おり、CEOが日本人、CTOがアメリカ人という役員構成となっています。そしてPdMは私を含め3名おり、私はシニアPdMとして2名のジュニアPdMの採用と育成にも関与してきました。
Q. どのようなキャリアパスでPdMになったのでしょうか？
私は大学進学でアメリカに渡りました。大学ではビジネスとマーケティングを専攻していました。卒業後もアメリカに残って働きたかったので、現地で就職活動を行い、鮮魚の卸売業者の既存営業としてファーストキャリアをスタートしました。
この会社では営業やカスタマーサクセスとしてのミッションを求められていたのですが、業務の改善策を考えるような意欲が強かったので、次第に業務とやりたいことのギャップが現れて、この仕事を離れました。
その後はドバイに渡って、世界中を旅しながら働くことのできるキャビンクルーという全く異なる職種を経験しました。そこで1年くらい世界の色んな景色を見ていて、次どういうキャリアを進もうか考えていた頃、日本のスタートアップ企業に務めていた大学時代の友人から「海外展開したいから日本に戻って一緒に働かないか？」と声が掛かりました。
そして7〜8年ぶりに帰国し、初めて就職した日本企業が、アプリ分析ツールを手掛ける、フラー株式会社でした。そこで始めは記事を書いたり広報に携わったりして、しばらく経ってから新規事業のグローバルマーケティングを担当するようになりました。また、開発サイドのサポートをしているうちにプロジェクトマネジメント業務にも携わり、”Why?”をプロダクトへ落とし込む役割も担うようになりました。
Q. その後、現在に至るまではどのようなキャリアを歩んできたのでしょうか？
マーケティングやプロジェクトマネジメントなど、幅広くジェネラリスト的な取り組みを色々やっていくうちに、「自分はどういう方向性に進みたいんだっけ？」と考えるようになりました。その結果、Howを担うエンジニア文化の強い会社の中で、マーケティング思考で”Why?”をプロダクトに落とし込むこと（プロダクトマネジメント）を追及していく中で、もっとプロダクトマネジメントのスペシャリストとして成長したいという思いに至りました。そして、再び日本を離れ、シリコンバレーから多くの企業がオフィスを開設しているバンクーバーに移住することにしました。
移住した当初は自分のプロダクトマネジメントへの理解が乏しく、採用プロセスの大きな違いからもなかなか仕事を見つけることができず、人脈を作る目的で現地のプロダクトマネージャーのコミュニティに参加するようになりました。そこで日本とカナダのプロダクトマネジメントに対する考え方の違い、さらには、カナダとアメリカでもその考え方が違うという発見がありました。こうした気づきや学びを得て成長を感じることができたと実感しています。
最終的には、現地のスタートアップ企業でPdMとして勤務し、ビザが失効するのを機に帰国し、今に至っています。
Q. 所属組織におけるPdMのミッションを教えてください。
チームが同じコンテキストと向き合っている状態にどのように導いていくか、という課題意識を強く持っています。その背景には、当社の特殊な組織構造が大きく影響しています。CEOが日本人でCTOがアメリカ人、ビジネスサイドはほとんどが日本人で開発サイドには日本語が通じるメンバーがほぼ居ないグローバルチームで構成されており、入社の際、共通して「双方のチームの架け橋になってほしい」ということを伝えられていました。
実際、日々お客様とコミュニケーションを取るビジネスサイドが仕様を作成し、開発サイドができるだけ言われた通りに構築しても、思っていたものと違う成果物になっていた、ということが見受けられました。そのため、両者の架け橋になり、技術的成約を理解しながら、お客様とビジネスにとってのインパクトのあるものを作っていくというのが主要なミッションだと捉えています。
本来、横軸の視点を持って複数チーム全体を同じ方向を向くように推進するのはVPoP（Vice President of Product）の役割であるようにも感じますが、今後のキャリアも見据えて、「自分がVPだったらどう考えるか」という基準で推進するようにしています。
Q. 「自分がVPだったら」という考え方であったり、バンクーバーでの就業経験から、プロダクトチームにおける各タイトルごとの役割など整理されたのではないかと思いますが、いかがでしょうか？
整理されたとはいえ、思うようにいかないことは多いなと感じます。
現在、当社には約100人近い社員がおり、どんどんプロダクトや機能を増やしていく一方で、PdMは私を含めてたったの3名です。入社後、プロダクトマネジメントの組織の構築、仕様を策定したり、プロダクトバックログの作成、スクラムプロセスの改善などを自走しながら、経験の少ないPdMに本来プロダクトチームや開発がどうあるべきかと現実の違いをシェアしながらのトレーニングは簡単ではないと感じています。
Q. ジュニアPdM（PdM未経験で入社された2名）、シニアPdM（岡本さん自身）、そしてVPの役割をどう捉えているのでしょうか？
ジュニアPdMには、依存関係からくる複雑さを減らすため1つのプロダクトにアサイメントを絞り、プロダクトオーナーという役割を与えました。プロダクトの要件整理からバックログの管理、1つのスクラムチームと継続的に働き、チームのプロダクトセンスやユーザーへの理解を育てる、プロダクトマーケティングという活動を通してプロダクトのバリューを理解するということをミッションとして渡しています。しかし、実際は未経験に近い場合はシニアなPdMのチームの下で小規模な機能にフォーカスしてイテレーションを繰り返すことが一般的で効率的なトレーニング方法ではないかと思います。
シニアPdMは、より大きなプロダクトや複数のプロダクトに責務を持ち、さらに、自身が担当するプロダクトが他のプロダクトにどのような影響を与えるか、という視点が必要だと捉えています。リソースの関係上、プロダクトオーナーをしながら複数のプロダクトがどのように影響し合うのかを考えていますが、組織が大きくなる過程で委任していきたい部分です。
VPは、会社の財務や経営戦略という観点も踏まえ、全体としてのプロダクト戦略を立案し、あらゆるステークホルダーから質問を受けてもきちんと説明責任を果たすことができる役割が理想だと捉えています。
Q. こうしたタイトル（職位）ごとの役割なども、バンクーバーでの経験や海外事例をリサーチしながらご自身で整理されたのでしょうか？
そうですね。日本のスタートアップでは職種ごとのレベルやタイトルがあまり明確ではなく、フラットな組織が多い印象ですが、バンクーバーでは職種の中でもタイトルが明確に定義されており、キャリアラダーがはっきりしていました。ジュニア、シニアなどの概念はバンクーバーに行くまでよくわかっていませんでした。
私は、フラーに勤めていた時は戦略からエクスキューション（実行）、ローンチ後のマーケティングまで全てのフェーズに関与していましたが、バンクーバーではカナダでの職業経験がないことと、経験年数からアソシエイトPdMとして小さな機能のバックログだけ任されるようなポジションに応募した方がいいと勧められるような経験をしました。これはバンクーバーのプロダクトマネージメントの定着度と未熟さからきているものでもあります。スタートアップのようななんでもやらせてもらえる環境から、大きなサイズの組織への移動に伴う役割のシフトを受け入れるのは今でも難しく思います。そのため、海外でPdMとして活躍しようと思ったら、今の自分がやっていることと海外のPdMの文化にどのようなギャップがあるのか明確にし、今の組織でそのギャップが埋められるのかに意識を向ける姿勢が重要だと感じました。
日本ではPdMを採用する際、いまだに「プロダクトマネージャー」というざっくりした概念で一括りにされていることが多いと思います。これは、日本の企業がキャリアアップを前提とした組織構造を構築していないという事情も関係していると思います。そのため、日本の企業は「会社としてはこういうふうに活躍してほしい」という側面が強くフォーカスされていて、「働く人がどういうキャリアで成長していきたいか」を描ける組織作りが未成熟な印象です。
Q. こうした海外経験で培われたキャリア形成の知見などを情報提供できる機会があると良いですね？
はい、北米での転職活動経験を通じて、自分と同じ「日本人女性」という境遇でPdMのキャリアを北米で築いている人が居るのか探してみたのですが、居なかったんです。世界で使われるプロダクトに日本人女性の視点がスッポリ欠けている事実は、個人的に悲しい事だなと痛感し、もっと多くの日本人女性にプロダクトマネジメントに興味を示して是非世界のプロダクトにインパクトを与えて欲しいと感じました。
日本に戻っても、社内外で接点を持つ女性は、事務職で働いている人が多いのもあって、「どんな仕事しているの？」と尋ねたら、「外資で働いています。」とか「事務をやっています。」という、自分の仕事に専門性を感じていないような答えが返ってきました。でも、具体的にどういう業務をやっているのか尋ねると、「SalesForceでこういう実装をしていて〜・・・」という感じで、海外なら充分に専門性のあるタイトルが付く業務に従事しているんです。
そのため、自分の職種を漠然とした捉え方ではなく、具体的な役割を意識するだけで、将来のキャリアの方向性を定めるのに有効だと私は感じています。そのようなことをもっと伝えていけたらと思います。
Q. プロダクトマネジメントトライアングルを元に、具体的な業務内容を教えてください。
主に、デザイン、Webアナリティクス、ユーザーリサーチ、プロジェクトマネジメントの領域に関わっています。ソーシャルメディアやコミュニティマネジメントといった業務はSaaSビジネスだからということもあり、ビジネスチームという別組織が担当しています。
ビジネス領域のコアな業務（事業開発、マネタイゼーションなど）はビジネスチームが担当していますが、今後は開発だけではなくビジネスやユーザーの要件もしっかりと汲み取りながらプロダクトを作り上げていけるよう、プロセスの改善やチーム構成などを視野に入れ動いています。
Q. PdMがビジネスのマネジメントに関与する組織構造に変えたい思いがあるということでしょうか？
はい、そもそも開発サイドにPdMが配置されているという状況に違和感があります。ただ、今の私の職責では組織マネジメントの裁量がないため、この組織で昇進したらその構造を変えていきたいと思っています。
実際、私が担当していたプロダクトのリリースで、ビジネスサイドが開発サイドに相談なく策定したプライシングやマーケティング戦略に基づいてローンチされたという出来事がありました。
「こういう意図で、このプライシングで提供するんだ」といった戦略があるのなら、開発サイドとしてはその戦略に合わせてプロダクトを設計することでより良いプロダクトが作れることもあり、そのようなギャップを認識した段階で組織のあり方を問い正していくいくアプローチをとっています。
Q. PMとして得意な領域はどこですか？
得意分野は、UXの推進とビジネス観点を捉えることです。
UXはフラーに所属していた時に推進しており、特にマイクロコピーをプロダクトにしっかり盛り込むスキームを確立した実績があります。
ビジネスに関しては、バンクーバー時代に自分でアクセレレーターなどに参加し事業を始めようと考えていた時期もあったため、そこで身につけた知見がビジネスの視点からの話をするときに役立っています。財務観点の業務経験が少ないため、お金周りからプロダクトの戦略を考えていくことは今後の学習課題と捉えています。
Q.マイクロコピーをプロダクトにしっかり盛り込んだことが自慢ポイントかと思いますが、具体的なエピソードを教えてください。
当時はまだUXライティングの概念が浸透していなかったのですが、日本語・英語・韓国語の3ヶ国語にローカライズされたプロダクトに、単なる翻訳されたフレーズを記述するのではなく、その地域にマッチしたフレーズやメッセージングになっているかを検証し開発フローに盛り込みました。その結果、マイクロコピーをしっかりプロダクトに反映することに成功しました。
しかし一方で、このプロダクトが果たしてスケールするのか、という疑問が私の中で浮上しました。この時、私の視野がUXという1つの領域だけではなく、他の領域にも広がったと感じ、「私はプロダクトマネジメントをやっている」ということに実感しました。
これはUXだけでなく、カスタマーサポートやエンジニアなどにも言えることと思いますが、1つの領域をやっていて、他の観点でプロダクトについて課題やリスクが見えるようになってくると、気づいていたらプロダクトマネジメントをやっているという状態になり、多くの人はそれに気づいていないのではと思います。
プロダクトマネジメントはPdMだけが行うものではなく、プロダクト作りに関わる全てのメンバーがプロダクトマネジメントの視点を持つことによって機能するチームを実現できるのではと捉えています。
Q. お金からプロダクト戦略を考えるとは具体的にどういう取り組みなのでしょうか？
例えば、IPOを例に取ると、IPOするためにはどういう財務上の要件があるのかを理解することはもちろんですが、IPOするためにどのようなプロダクトを作ることで、どのKGIをドライブできるのかを考える必要があると捉えています。
売上が会社のゴールになってしまっていると、プロダクトビジョンやNorth Star Metricがどのように売上に貢献できるのか実感がわかないことが多いため、Vanity（表面上）指標ではなく、売上 (KGI)に紐づくKPIとその筋道を立て、検証することが大事だと考えています。
※North Star Metric（ノースターメトリック＝北極星指標）
「北半球のどこから見ても常に真北を差し、古くから正しい方向性を示す目印とされた”North Star”（北極星）」になぞらえ、ビジネスやプロダクトをあるべき姿に、正しい方向性にグロースするために追求する重要指標やKPIのこと。
Q. 大切にしているマイルールはありますか？
Autonomy（オートノミー＝自主性）とHarmony（ハーモニー＝調和）というものを非常に重視していて、メンバーが自主的に行動できて、それでいて皆が同じベクトルを向いている環境を作ることを強く意識しています。
それを実現するため、アラインメント（各ステークホルダーが歩調を揃えるために必要な調整ごと）が出来ているか、それを実行するための軸、ビジョン、定義を設定しているか、そして日々の業務でステークホルダーに伝達しているか、というチェックを意識づけて行っています。
Q. アラインメントするための軸やビジョンは岡本さんがステークホルダーを集めて策定しているんでしょうか？
そうですね。私が必要と思うステークホルダーに声を掛けて、毎週ミーティングを開催し、始めの約半年間は、プロダクトビジョンとNorth Star Metricを決めるヒアリングとワークショップを重点的に行いました。
半年間やってみて、まだ皆が同じゴールに向き合っている状態にまで成熟していないのと、ゴールに向かうためのKPIの設定や落とし込みに課題があることが見えてきたので、現在はその課題を乗り越えるためのワークショップを実施しています。
Q. North Star Metricについて、海外では当たり前のように重要視されているのでしょうか？
私は非常に大事だと思いますが、他のベテランのPdMに聞いたところ、やりたいのは山々だけど実際にやろうとするのは困難という意見が多いですね。
特にプロダクトレッドのマインドセットが根付いていない組織の場合、トップダウンでプロダクトの方向性が落ちてくることが多いかと思います。その傾向が強すぎると、North Star Metricやプロダクトビジョンから乖離しがちになってしまいます。
そのため、トップダウンで落ちてきた要求を実行に移す前に、「これをやることでNorth Star Metricにコミットできますか？」というのを様々なステークホルダーに問いかけるようにしています。やはり例外的に、North Star Metricにフィットしないけどコミットせざるを得ないトップダウンの要求も許容することもありますが、基本的にはNorth Star Metricを推進する観点でステークホルダーと合意を取った上で実行することを意識しています。
Q. 先程おっしゃっていたAutonomyやHarmonyを高める、あるいはNorth Star Metricを推進し続けるために、今後取り組みたいことはありますか？
North Star Metricを設定したタイミングでは、その指標が正しいかどうかはわからないので、それが正しいかどうかを検証していくことが今後の課題です。
検証のためにはデータが必要ですが、組織にはデータが十分に蓄積・収集されすべての人がアクセスできる仕組みが築けていないため、それを集めて可視化するインターナルツールの構築や導入を検討しています。
また、やはりPdMはデータに基づいてビジョンを語れるようにならないと、言っていることが理想論ばかりになると思うんです。データに基づいて組織が行動できるように変革していくためにも、データは重視していきたいです。
その他には、私がマーケティング出身ということもあり、プロダクトをブランディングすることについても考えていきたいです。「BtoBのプロダクトにブランディングって必要なの？」という意見が多い印象なのですが、ブランディングがしっかりなされているプロダクトは人間味のようなものを感じられ、プロダクトのバリューを高められると思います。
こうした取り組みを踏まえて、競合と比較した際に自社のプロダクトがどういうポジショニングを取っているのかを議論するワークショップも並行して行ったりしています。
Q. いいチームをつくるために取り組まれていることはありますか？
各メンバーがリモートで仕事をしているので、Face to Faceに近しいコミュニケーションを模索しています。PdMは、高い共感力が求められる一方で、時にはNoと言わざるを得ない局面もある職種です。そんな時、相手の表情などノンバーバルな情報はコミュニケーションをとる上で重要になってきます。
オンラインでのミーティングでは、私はいつもカメラをONにしていますが、今のチームはOFFのまま話す人も多く、それをONにすることで私だけでなくチームメンバーの感情やニーズを汲み取る意識を促していきたい気持ちはあります。
また、グローバルなチーム構成のため、時差問題が発生します。日本が日中帯の時に、相手方の国は深夜になっていると、些細なコミュニケーションが取りにくいということが生じてしまいます。そのため、横の連携が図れるタイミングでは、Slackでハドルミーティングをよく行っており、横串のチーム力を高めるために活用しています。
Q. 質の高い企画をするために意識していることはありますか？
これはPdMの強みを最も生かせると捉えているのですが、ビジネスと目標が一致しているかを強く意識しています。
例えばエンジニアの場合、”How?（どうやって作るのか？）”という意識は非常に優れているのですが、PdMが作る企画はどの職種よりも”Why?（なぜ作るのか？）”がしっかりしていると自負しています。この”Why?”が強い企画については、VCなどから投資してもらう際に行われる解決したい問題、マーケットの規模、なぜ自社がやるのかなどのポイントを明らかにするピッチデックのイメージが参考になると思います。
また、企画を練る際にはなるべく多くのスペシャリストから意見を集めるようにしています。様々な横のつながりから技術的難易度やコストなどをある程度リサーチし、企画を形作っていくようにしています。
Q. PdM向けのオススメの本を教えてください。
先日読んだ、“The Five Dysfunctions of a Team“（日本語版：あなたのチームは、機能してますか？）という本はPdMの方にぜひお勧めしたいです。元々、”The Phoenix Project“というDevOps関連の本を読んでいた時に、その参考文献となったいた本です。比較的古い本かと思いますが、組織の機能不全について書かれた興味深い内容でした。
他には「INSPIRED 熱狂させる製品を生み出すプロダクトマネジメント」も読みましたし、比較的最近発売された本では「プロダクトマネジメントのすべて」はおすすめです。元々知っていた内容が多く書かれているのですが、リファレンスとして活用できるなという印象です。
岡本さんのお話はいかがでしたか？
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