「なぜ3年で転職してはいけないのか」。この問いから始まった対談が、新番組「AI時代のPMキャリア相談室」の第1回だった。答えたのは、BASE株式会社で執行役員を務める柳川慶太さん。エンジニアからプロダクトマネージャー、そして金融事業の事業責任者へと役割を変えてきた人物だ。第1回では、経験と、語れる実績はまったく違うという話を聞いた。
第2回のテーマは、そこから一歩進む。語れる実績を、どうやって作っていくのか。3年で転職するかどうかという話ではなく、このキャリアを通して何を成し遂げたいのか、という話だ。聞き手は、プロダクトマネージャー専門の転職エージェントを運営するGranty代表の松原泰之。
先に書いておくと、柳川さんの話にキャリアのロードマップは出てこなかった。代わりに何度も出てきたのは、自分が何をされたら嫌で、何をされたら喜ぶのかを考える、という話だった。
目次
松原が、これまでどのようにキャリアを選んできたのかを尋ねると、柳川さんはこう答えた。
「キャリア戦略というよりは、人生なわけですよ。すごく大げさな話でいうと」
自分がどんな人間で、何をされたら嫌で、何をされたら喜ぶのか。「結局はそこが大元になっている」。この前提のうえで、なぜエンジニアからプロダクトマネージャーに移ったのかという理由を、柳川さんは冗談めかして明かす。
「人に指図されるのが嫌だから、というのが一番あって。例えばエンジニアとかだと分かりやすいんですけど、なんでお前、実装できないくせに俺に指示出すんだ、とか思いますよね」
自分が思ったことを、自分で考えてやるのが好きだ。そうでない状態だとパフォーマンスが出ない。それをキャリアの前半でなんとなく感じ取っていた。だから、自分で決める仕事になっていくしかない、と思った。
もっとも、プロダクトマネージャーになったからといって、何でも決められるわけではない。「中身が伴ってないとそれはならない」。決めるために必要な要素は何かを分解していった結果、後から名前がプロダクトマネージャーになり、さらに事業責任者になっていった。順番としては、実績が先で、肩書きは後からついてくる。
この気づきに、明確なきっかけとなる出来事や人物がいたわけではないという。日々、何かが起きたときに「なぜ起きたのだろう」と考える癖があり、それを深掘りしていくことで、自分が何を嫌がり、何に充実感を覚えるのかを積み上げてきた。仕事に限らず、プライベートでも同じだ。「感情の問題を脇に置くことの方が、僕はガキだと思っている」。仕事なんだからそんな感情論を言うな、という考え方もあるだろうが、それは流派の違いだと柳川さんは言う。自分と向き合うためのカリキュラムを、自身が運営する複眼道場で作っているのも、この考え方が土台にある。
指図されたくないという思いは分かった。では、実際にどうやってプロダクトマネージャーになったのか。会社である以上、そのポジションが空いていなければ就けないのではないか。松原がそう掘り下げると、柳川さんはまず、会社の中でのポジションの決まり方から話し始めた。
「実際に明確なポジションで、こういうジョブディスクリプションがあって、ということって、あんまりないと思っていて。自分がやった結果、その仕事ってこういう仕事で、こういう価値があるよね、というのが言語化されていく」
とくにスタートアップではそうだ、と柳川さんは付け加えた。
柳川さんの場合も、プロダクトマネージャーという役割が先にあったわけではなかった。プロダクトができたあと、これをどうするのかという話になり、それなら自分が決めますと手を挙げた。エンジニアの仕事を続けながら、半分はプロダクトマネジメントもやる。そうして少しずつ成果が出はじめた。
「明確な経験はなかったので、ちょっと実績を作っていくことによって、周囲の認識を変えていくっていうふうなことをするしかなかった」
事業責任者になったときも、同じ進み方だったという。
「勝手に事業責任者っていうのを名乗り始めて、周りの役員とかにそんな役割ないよって言われた」
もっとも、これは肩書きを先に名乗れば通る、という話ではない。松原が、名乗り始めた当時と、執行役員として金融事業の責任を正式に負っているいまとの差を尋ねると、柳川さんはこう答えた。
「やっぱりそれは実際に成果が出たかってところが、もちろん効果があるし、会社としても自分がこうやりたいっていう動きを汲んでいただいて、そういうポジションを作っていただいたっていうところがあるので、そこの総合作用なのかな」
先に動いたことと、成果が出たこと、そして会社がその動きを受け止めてポジションを作ったこと。そのどれか一つではなかった、ということだ。
そのポジションができる前から、実質的な決定は柳川さんがしていた。「入り込む余地がある」という感覚だったという。
入り込む余地は、けっこうあると柳川さんは見ている。いまは自分が任せる側だが、決めてくれる人、自分で進めたいという人が出てくるのはうれしい。
「事業責任者とか一定のポジションになってくると、いくらでもやる仕事ってあるんで」
ここを引き取ってくれる、この部分はやらせてほしい。そう言ってくる人には、任せるからにはここまでやってほしいという要求はする。ただ、自分のポジションが危うくなるから潰そう、という反応はまずない。
「入り込めばいいんだなっていうふうに思って、入り込んだって感じですかね」
指図されたくないという原体験は、プロダクトマネージャーから事業責任者に変わるときにも形を変えて表れたのか。松原がそう尋ねると、柳川さんはこう答えた。
「できるだけ自分が責任持てる範囲を増やしたいっていう。責任と発言ってセットだと思ってるので。どっちかっていうと責任が先行する方が、僕は気持ちいいと思うし、自然だし当たり前なのかなっていう感覚がある」
自分が分からないものに対して、ただ権限だけをもらうのは「怖いというか気持ち悪い」。だから、自分の見通せる範囲をどう広げていくかが軸になる。それも一気にではなく、徐々に。「徐々に増やしていった結果が、仕事の範囲が増えていって、結果として決められる範囲も増えていった」
ただし、事業責任者になるというビジョンやロードマップがあったわけではない。
「明確なポジションとして事業責任者になりたいっていうのは、そんなになかったんですけど、この自分が作っているプロダクトとか、プロダクトの価値を届けるユーザーに、できるだけ貢献したいなっていう思いはありましたね」
貢献するためには、意思決定していくしかない。だから結果としてそうなった。主語は常にユーザーとプロダクトであり、キャリアプランやモデルケースを追いかけた結果ではない。そして、それが歓迎される会社を、転職の中で選んできた。「その環境があったから頑張れた。その噛み合わせはある」
その噛み合わせは、具体的にはどこで生まれるのか。松原が、現職3社を振り返るかたちで尋ねると、柳川さんは以前勤めた受託開発の会社との対比で語り始めた。
「受託開発の会社で言うと、ビジネスモデルが事業会社とは違うわけですよね。受託開発の会社って、人月商売っていう風に言うんですけど、月にこの人が稼働してくれるといくら払いますよ、っていう積み重ねでビジネスができていく」
中長期で見ればユーザーの事業が成功していなければ契約は切られる。しかし短期では、ユーザーの事業が成功したからといって、自分の成果が増えるわけではない。
「それが個人的にやっぱり若干気持ち悪いっていうか、よくわからないな、自分の成果がよくわからないな、っていうところがあって」
言われたものを、責任をもって作り上げることに価値があるのは理解していた。それでも「そもそもそれって」「そもそもこれの価値って」という問いが、プロダクトマネージャーになる前から気になるタイプだったという。事業会社は対照的にシンプルだ。「ユーザーに使ってもらえなかったらお金もらえない」。その分厳しい。人とお金をかけて開発したものが、売上にも収益にもユーザーの価値にも一切ならないことも起こり得る。「厳しいんですけど、分かりやすくていいなって僕は思った」
事業会社の中でも、事業ドメインやビジネスモデルとの相性は人それぞれのはずだ。柳川さんは、いまのBASEでの領域に、フィットしているという感覚を持っているのか。松原がそう尋ねると、答えは第1回の話につながっていった。
「これもやっぱり第1回で話した、ああ言えばこう言う、みたいな話が近いかなと思っていて。本当にぴったり、自分の信念とか人生とフィットしてるかって言ったら分かんない」
本当にフィットしているものが何なのかは、誰にも分からない。そのうえで、できるだけ大枠で方向性を捉え、どれくらい合わせていけるかという話になる。柳川さん自身の大枠はこうだ。
「インターネットって、今までパワーがなかった人をエンパワーメントするべきものだよね、っていうのが、生きてきた時代感としての感覚があった」
BASEが向き合うのは、個人や中小事業者だ。まとまった資金や商売の経験がなければできなかった「インターネットで物を売る」ということを、できるだけ多くの人ができるようにする。そこの方向性さえ合っていれば、あとは成果を出していけばいい。
大枠のミッションや顧客、提供すべき価値は変わらなくても、「特にスタートアップだと、一人の人間がその会社に与える影響ってでかいんですよ」。どんな人間が乗っかって何をするかによって、会社の中身は大きく変わる。大枠の方向性が合っていれば、その中で自分の色を出していく余地がある。ただし、それは一人ではできない。「前回で言ったように、1人じゃ変わんない。3年ぐらいやって、やっと信用されたりとか価値が出せて、それによって会社の形も変わってくる」。そのため、時間軸や目線感を長く持つことが大事だと柳川さんは言う。時間軸や目線感を長く持つうえで、抽象的なミッションや方向性に合意できるかを、先に合わせにいく。第1回で話した3年という時間の意味と、ここでつながった。
ここで話は、ノートで書かれていたキャリア戦略そのものに戻る。3年で転職すべきではないという話でも、語れる実績を作る話でもなく、いま改めてキャリア戦略という言葉を捉えたとき、今の場で働き続けるのか、それとも別の会社やプロダクトに関わるのか。何を考えればいいのか。
「結構素直に、自分が何をしたら心地よくて、何をしたら辛いのかみたいなところに向き合ってみるのはすごく大事で。その中でも、自分が今動かせることは何で、動かせないことは何なんだろうっていうのを考えてみるのはすごく大事」
たとえば、受託の会社を事業をやる会社に変えるのは、莫大なエネルギーがかかり現実的ではない。それなら転職するしかないだろう。ただし、そこでもう一段注釈を入れてみる価値がある。「本当にそれが受託であることが問題なんだろうか、っていうことも考える」。抽象的に、自分が大事にしている価値観が何なのかに向き合う。それがキャリア戦略の出発点になる。
そしてもう一つ、柳川さんが繰り返し強調したのは「一人で考えない」ことだった。
「一人で考えてると、どんどん狭くなっていくんですよ。この形じゃなきゃダメとか、このキャリアじゃなきゃダメとか、こういう会社じゃなきゃダメ、ってなっていく。意外と、それってできるよ、とか、それだったら転職した方が確かに早いかもね、っていうのは、一人で考えなければいいかな、と思いますかね」
柳川さんは続けて、何にしても大事なこととして、もう一つ挙げた。いま自分がいる会社を理解することだ。
「今自分がいる会社って、なかなか外から見てても、この会社ってどんな会社で、何がビジネスモデルなのかとか、どんな人がいてとか、何がモートなのかっていうのは分からないんですけど、中にいるとすごく見えるんですよ。中にいる経験を無駄にするのはもったいない」
自分を採用し、賃金を払ってくれているというのは、実はすごいことだ。「自分で商売始めてみると分からないと思うんですけど、売上立てるのってめちゃめちゃ大変なんですよね」。売上が立ち、人を採用できている会社には、何らかの強さやビジネスモデルの裏付けがある。そこから学び取れることは必ずある。「まずは自分の会社の良さ、強さ、強みっていうのを理解するってところから入った上で、自分がやりたいことって何なんだろうっていうのを、両方結構考え抜くっていうのはやるべきなのかな」
この話は、松原自身の経験とも重なった。新卒3年目のとき、「新規事業がやりたい」とだけ言って転職活動をしていた時期があったという。どのドメインで、どういうビジネスモデルでという軸を持たないまま。落ちまくった。あるベンチャー企業の役員の方から、まず自分の会社の中で実績を作り、信頼を獲得してからチャレンジすべきではないか、という言葉をもらい、素直にそれを受け止めて向き直した経験がある。
「今のお話を個人的にはめちゃくちゃ刺さったなという前提で」と、松原はこの話を受け止めた。
未来を変える意思決定をしよう
プロダクトマネージャーの転職エージェント「Grantyエージェント」
無料でキャリア相談するとはいえ、一人で考えず相談できる相手がいつもいるとは限らない。何から始めればいいのか。松原の問いに、柳川さんはこう答えた。
「AIに壁打ちしている。本当にいい時代になったと思いますけどね」
自分の会社のビジネスモデルは何か。AIに聞けば分かりやすく解説してくれる。合っていることも合っていないこともあるが、少なくとも切り口は出してくれる。最初の一歩としては十分だという。加えて、コミュニティに参加して他者の話を聞く、自分とは違う領域の先輩の話を聞くことも大事だと言う。
もう一つ、柳川さんが挙げたのが転職活動そのものだ。面接官を前に、話すしかない状況に追い込まれたときに語った自分の言葉に、自分自身が気づかされることがある。「人間ってしゃべったことが耳に入ってきて理解するんですよ、知ってました?」。だからこそ、しゃべる機会を増やすことが大事だという。ただし、誰かが明確な答えをくれることを期待するのではなく、あくまで自分を深掘るための手段として、いろいろな機会に身を投じてみることが重要だ。
文字で書く方が理解が深まるか、話す方が理解が深まるかは人による、と柳川さんは付け加えた。松原自身は、面接準備で書いたり打ち込んだりした内容を、実際に声に出して伝えるときの「自分の言葉になっている感」のギャップの大きさを実感してきたという。コミュニティで他者と話すことでも、相対的に自分の考えが見えてくる。柳川さんはこれに同意した。「結構大事な積み重ねだと思います」
柳川さんは複眼道場で、キャリアからビジネスまで幅広く相談に乗っている。相談で軸にしているのは、エニアグラムという性格分析の考え方だ。何をして喜び、何をすると辛いのかを分解し、それを実際のキャリアの状況とつなげて形にしていく。
相談に乗るときに大事にしていることを尋ねると、柳川さんはこう答えた。
「答えはね、相手が持ってるんですよ。相手が持ってるんだけど、それがうまく言語化できてなかったり、うまく接続できてなかったりするだけ」
だから、ティップス的な「こうしたらいい」はあまり意味がないと考えている。有効なのは、深掘りのきっかけとして「あなたの性格ってそもそもどういう性格なんだろうね」と問いかけることだ。自分がどう思っているかは感覚で分かっていても、それを言語化できているかというと、そこにはギャップがある。柳川さんはこれをキャズムと表現した。そのギャップをどれだけ支援できるかが、自分の役割だという。松原がこれを、壁打ち相手として言語化と思考整理に伴走することだと言い換えると、柳川さんは肯定した。
AIが壁打ちの初期段階を担ってくれる時代にはなった。それでも、身体性を伴わないと行動にはつながりにくい。「ちゃんと説明しなきゃと思って説明してみるっていうのは、それだけでかなり整理が進む」。リアルな人間に頼ることの価値は、AIの時代になっても変わらない。
対談の終盤、話題は転職エージェントの使い方に移った。Grantyでは、転職前の相談から入社後の立ち上がりまでを支援していて、その立ち上がりのところに柳川さんにも協力してもらっている、と松原は紹介した。この話を受けて、柳川さんは一つ付け加えた。
「転職エージェントのサービスも、どういう思惑を持って動いているのかっていうのを理解した上で使うっていうのはすごく大事」
これは転職エージェントに限らない。コミュニティで誰かに相談するときも同じだ。「よくも悪くも、誰でも、僕も含めて、ポジショントークがあるし、その人の人生の上でのバイアスがあったりする。そこをちゃんと踏まえた上で活用するっていうのが大事」
松原自身、かつては転職エージェントを使うつもりなどなかった時期があったと明かす。それぞれの立場や背景を理解した上で使ってもらえればと、話を結んだ。
第1回と同じく、対談の後半では松原がプロダクトマネージャー求人の調査結果を共有した。キャリア戦略という観点で、求人票は実際に何を語っているのかを確かめたものだ。
第1回と同じデータを使っている。2026年8月の収録時点で当社が扱っていた求人から、プロダクトマネージャー求人402件を抽出し、要件を読み取れた350件を集計した（内訳はスライドのとおり）。
必須要件にプロダクトマネージャー経験を挙げていない求人は、350件中126件。36%にあたる。「3件に1件以上は、プロダクトマネージャー求人でPM経験を求めていない」と松原は説明する。歓迎要件に入っているケースはあるので、経験者が有利なポジションもある。それでも、入口は思っていたより広い。
PM経験を求めない126件は、代わりに何を挙げているか。最も多いのはエンジニアリングの経験で42%。次いでディレクション・PjMが22%、マーケティング・PMMが15%、データ分析が14%と続く（以下はスライドを参照）。
「第1回でエンジニア経験が必須ではないという表現をさせていただいたんですが、やっぱりPMを経験してないのであれば、エンジニア経験がある方がPMにはなりやすいという表現はできるのかな」と松原は補足する。ただしそれも42%で、残りはディレクションやマーケティング、データ、デザイン、コンサル、セールス、事業企画と、挙げられている経験は分かれている。
PM経験を求めない求人の中には、複数の専門領域の実務経験を掛け算で求めているケースもあった。エンジニアとマーケティングの経験、CSとセールスの経験、といった具合だ。特定の職種の経験だけではなく、複数の領域を経験しながらそれぞれの専門性を積み重ねてきた人材を求める求人も存在する。プロダクトマネジメントが総合格闘技と表現されることがあるが、それを裏付けるような記載だと言える。
視点を変えて、マネジメントという軸で見るとどうか。「管理職罰ゲーム」という言葉が語られることもあるが、求人データを見る限りでは、マネジメント経験を必須にしている求人のほうが、提示されている上限年収は高い。マネジメント経験が必須の求人と、必須ではない求人とでは、上限年収の中央値に差がある。いずれも年収記載のある求人に限った参考値だが、スライドは、その差をそのまま示している。
第1回でも、プロダクトマネージャーとして活躍する方向性はさまざまだという話をした。今回、松原はそれを5つに整理した。
「事業領域をどんどん拡張していきたいが、プロダクトマネージャーがボトルネックになっている」。そうした声を、松原は複数の企業から直接聞いているという。
母数はいずれも求人票本文402件（重複あり）。「自己認識、自己理解を深めながら、各ポジションがどういうタイプのプロダクトマネージャーを求めているのかを理解して、自分がどういうキャリア戦略を歩んでいくのかを考えることが重要」だと松原は語る。
この調査結果を聞いて、柳川さんはこう返した。
「結局、何できるの? って話なんですよ。一番シンプルな話としては、あなたが提供できる価値何ですか? みたいなところにはなってくるので」
自分なりに考える必要はあるが、指針や分け方としてこうしたカテゴライズは役に立つ、と柳川さんは続けた。「日々自分が出している価値って何なんだろうな、っていうのを言葉にして積み上げていくと、結果としてこういうふうにデリバリーしたら伝わりやすいな、みたいなのが、こういう分け方につながってるんだろうな」
いきなり「お前何できんの?」と聞かれれば、誰でも頭が真っ白になる。だから常に考えておく必要がある、と柳川さんは付け加えた。
この対話を通じて見えてきたのは、次の3点だった。
1. 実績は、肩書きより先に来る
役割が決まるのを待つのではなく、先に手を挙げてやってみる。成果が出て、会社がその動きを受け止めて、あとからポジションになる。柳川さんのキャリアは、プロダクトマネージャーになるときも事業責任者になるときも、この順番で進んできた。名乗ることが先なのではなく、実績と、それを受け止める会社の両方があってのことだった。
2. キャリア戦略とは、動かせることと動かせないことを見極めることだ
会社を変えるのか、自分の意義づけを変えるのか。一人で考えると視野はどんどん狭くなる。まず今いる会社の強さを理解し、AIやコミュニティ、リアルな対話を通じて、自分を深掘る機会を増やす。
3. 最後に問われるのは、肩書きではなく提供できる価値だ
求人データが示したのは、プロダクトマネージャーの入口が一つではないということと、マネジメント経験を必須にする求人のほうが提示年収は高い、ということだった。ただ、どの道を選ぶにしても、柳川さんの言葉を借りれば、問いは結局「何できるの?」に行き着く。
柳川さんは最後に、こう釘を刺すことを忘れなかった。
「僕が話したのは、あくまでやっぱり極端な一例なので。もうポジショントークだし、人間は自分の主観で見たものしか語れないので」
会社からこう言われているから、この人がこうしているから、という理由で自分のキャリアを窮屈にしてほしくないと柳川さんは言う。人の数だけキャリアがあり、人の数だけ人生がある。それを無視しない方がいい。だから、自分でキャリアも人生も自由に考えていい。柳川さんはそう話していた。
「ゼロベースで考えてみるっていうところは、ちょっと明日から取り入れてもらえるといいかなと思います」
急にゼロベースと言われても困る、というときのために、相談できる場を持っておくといい、と柳川さんは言う。複眼道場のようなコミュニティもあれば、転職を決めていない段階から話せる相手もいる。
Grantyは、プロダクトマネージャーに特化した転職エージェントです。この記事で使った求人データは、日々わたしたちが読んでいる求人票そのものから集めています。
担当するのはプロダクトマネージャー経験のあるキャリアアドバイザーです。転職するかどうかを決めていない段階のご相談も承っています。
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