顧客のASOインハウス化支援及び自社の労働集約型からの脱却を推進
Q. 現在の仕事について教えてください。
Repro株式会社で、「ASO Insight」というアプリストア最適化のインハウス化支援サービスのプロダクトマネージャーをしています。
「ASO Insight」は、施策効果の高い設定推奨キーワードやその設定位置を提案する機能、各種KPIを統合管理できるダッシュボードやレポート機能など、ASO対策に必要な機能をひとつに集約したASO対策インハウス化支援ツールです。
そもそも、ASOとは、アプリストアの各種設定を最適化することによって、アプリストア経由のアプリダウンロード数増大と、ダウンロード率改善による広告効果の最大化 を図る施策です。「アプリストア最適化＝App Store Optimization」の頭文字を取り、ASOと呼ばれています。
App StoreやGoogle PlayのSEOと思っていただくと分かりやすいかと思います。
アプリストアの検索・探索経由で獲得したユーザーは、広告経由で獲得するユーザーよりも良質であるといわれており、継続率、課金率といったダウンロード後のKPI改善も期待できます。
Q. 「ASO Insight」はどのような目的や狙いで作られたのでしょうか？
市場的な課題の観点と、自社内での課題の観点の2つがありました。
まずは市場課題の観点ですが、弊社ではもともとASOの運用支援を行なっているのですが、インハウス化のニーズが高くなってきていました。
実際に取り組まれている方も増えてきているのですが、全然成果が出てないという企業様が多く、成功率が高くない現状がありました。
なぜだろうと要因を分析していると、市場課題として見えてきたのは、次の2点でした。
- ノウハウがないこと
- ASO対策を実施するリソースがない
海外ではASOに関するツールがあったりするので新しい概念ではないのですが、データだけ出されても何を行えばいいのか分かりませんという状態で、ノウハウもリソースもない状況では使いこなすのが非常に難しいんですよね。
そのため、我々としては、思考なく、作業することなく、PDCAを高速で回せるようなインハウス支援ツールを作るべきだと考えました。
もう1点が、自社内での課題です。主要事業でマーケティングオートメーション（MA）領域で、カスタマーエンゲージメントプラットフォーム「Repro」を提供しているのですが、市場が成熟してきたことで、MAに対するニーズが多様化し機能も複雑化してきており、セールスプロセスが長くなり新規での利用企業獲得が難しくなってきています。
そのような背景から、セールスプロセスを短くして、かつドアノック商材として何か必要だということになり、ASOは課題が明確で解決策のセットが比較的分かりやすいことから検討テーマとしました。
また、弊社では、労働集約型からの脱却という点も課題として捉えており、そのような背景感ともマッチしました。
弊社は「マーケティングソリューションカンパニー」と標榜しており、SaaS企業の場合は基本的にソフトウェアを提供して終わりだと思いますが、ツールやデータを提供するだけでなく、ちゃんとそれを使いこなして、お客様が価値を感じてもらえるような体験をして欲しいという考えで、運用代行サービスを基本セットで提供しています。
メリットももちろんありますが、労働集約型であることからスケーラビリティがそこまで担保できない課題がありました。
売上を増やすためには人件費を増やす必要があるという収益観点と、人数が増えると提供するサービスのクオリティにばらつきが発生する観点です。
Q. 担当プロダクトの課題は何ですか？また、どのように解決しようとしていますか？
開発する初期段階から想定していたので、分かってはいたことなのですが、ASO対策の市場規模はそこまで大きくないので、市場を広げにいくことが課題だと捉えています。
現状、ASOはなかなか広まっておらず、重要性が過小評価されたり、ユーザー獲得の手段であれば広告投下すればいいという話があったりして、なかなかASOの重要性を啓蒙できてないことがあります。
そのため、プロダクトの観点としては、ASOを主軸にしながらも広告の効率化のようにもっと大きな予算獲得ができる領域に進出することがポイントです。また、マーケティング観点では、継続して実施していますが、啓蒙活動を行なっていかに重要性を広めていけるかです。
ただし、戦略的にあえてニッチな市場から入っていることもあり、こういう0 to 1の取り組みでは、小さくニッチな市場で支配的ポジションを確立した上で水平軸・垂直軸の両方で拡張して行く原則がやはり大事かなと思っているので、課題と思いつつも、ちゃんと原則を守って実行しているフェーズとも捉えています。
Q. PMのミッションは何ですか？
次の2点をクリアして、
- 新しい収益軸を確立すること
- 労働集約型から脱却すること
ビジネス化することがミッションとなります。
Q. プロダクトマネジメントトライアングルを元に、具体的な業務範囲を教えてください。
はじめに、現況としては、事業の立ち上げから期間が浅いので、ビジネスを推進するためには何でもやっており、セールスとカスタマーサクセス以外は全部やっています。
例えば、プロダクト開発においては、中長期の戦略策定から具体機能の検討、仕様の策定まで1人で行っています。（コーディングを除き）
また、利用状況のダッシュボードを作成したり、カスタマーサクセスのヘルスチェックをするための指標設計からモニタリング環境の構築までやっています。
その他、法務・情報セキュリティ・契約関連や、アライアンス関連、代理店との連携、コンテンツ発信等のマーケティング領域も幅広く担当しています。
ASO運用支援チームからサービス開発、PM、経営戦略と広がる役割
Q. これまでのキャリアを教えてください。
Reproにおいて、ASOや「Repro」を使ったアプリ内マーケティングなどに関する運用代行を2年ほど担っていました。具体的には、アプリマーケティングの戦略設計やKPI策定、施策実行から改善などを行なっていました。
運用支援チームだったので、基本は運用するだけで良かったのですが、ただ運用するだけでは飽きてしまい、既存サービスから染み出すような感じで周辺領域や周辺KPIを改善するためのサービス開発に取り組んでいました。新規サービスのアイディアを作って検証して、実際にサービス化して売上を立てるようなことです。
例えば、ASOの運用支援は、基本はキーワードやスクリーンショットの改善がメインなのですが、ASOは実はそこだけではなくもっと細かい要素が影響していたりするので、アプリ内課金の見せ方やレビュー評価改善、アプリリリース前の部分からご支援させていただいたりと、水平的・垂直的に考えた時に、周辺領域のまだ全然手がつけられないけど、お客さんとしては課題を感じている部分をサービス化していました。
その後、現在の「ASO Insight」のプロダクトマネージャーになりました。
また、現在、経営戦略部署も兼務しており、中期経営計画やプロダクト・事業・組織の全レイヤーを対象とした全社戦略を立案するところを担っています。
そのため、「ASO Insight」においては具体的なレイヤーまで全て私が担っていますが、「Repro」など他のプロダクトに関しては、基本的に全社戦略にアラインする形でこういう方向に持って行って欲しいという話をするような動き方をしています。
Q. 大きく役割を変更されていますが、どのような経緯でしょうか？
あまりロールや職種にこだわりはなく、根幹にあるのは、知らないことを知るみたいな好奇心だと思います。それが一番満たされるのが、0から1を作る事業開発やプロダクト・サービス開発だと感じており、好きで幅広くやって経験を積んでいます。
また、経営戦略の担当は、社内で抜擢されて部署を新設することになりました。
ITreviewのASO部門で「LEADER」を受賞した実績など
Q. プロダクトマネージャーとして自慢できる実績を教えてください。
「ASO Insight」が、ITreviewのITreview Grid Awardにおいて、ASO部門で最高位である「LEADER」を受賞しました。（2022 Winterと2022 Springの二期連続）
また、前述した「ASO Insight」の立ち上げ背景である労働集約型からの脱却について、順調に進んでおり、もうそろそろ従来のプロフェッショナルサービスと「ASO Insight」の売上が逆転しそうな状況まできています。プロダクトマネジメントの成果のみではなく、カスタマーサクセスやセールスのおかげです。合わせて、社内業務の効率化やお客様がASO施策実施に要する時間も約1/3に短縮されたというお話もあり、上手くいっている実感があります。
その他では、North Star Metric（ノーススターメトリック）をちゃんと最初の段階で定義できたことは良かったと自負しています。
サービスの関係指標は、MRR（Montly Recurring Revenue、月次経常収益）やNew MRR（新規顧客から得られるMRR）、チャーン（Churn、解約）、DAU（Daily Active User、1日あたりのアクティブユーザー）など様々ありますが、お客様がプロダクトを実際に活用してくれているのかどうかは、なかなか測定しづらいと感じていました。例えば、DAUが大事と言いつつも、価値を感じてくれているとは限らないので、DAUだけ見ていてもしょうがない。
そこで、価値提供できていることを測るためにNorth Star Metricを定義したところ、機能開発の方向性やサポートのしかたなど、チーム全体の足並みを揃えることができました。
なお、「ASO Insight」のNorth Star Metricとしては、アプリのアップデート回数を設定しています。インハウス化支援ツールなので、お客様にPDCAを回してもらわないと意味がなく、その実行を判断する指標がアプリのアップデート回数となります。
Q. プロダクトマネジメントを行う上での得意分野はありますか？
事業やプロダクトに対して、戦略から実行のレイヤーを垂直的に、また、開発から販促のバリューチェーンを水平的に行き来できることが強みだと思います。
戦略から実行の垂直方向ですが、現状の業務内容が関係しているのですが、会社全体のポートフォリオを捉えて成長戦略を定義した上で、実際に「ASO Insight」という個別プロダクトの成長戦略や施策実行を担っていることによって、一般的なPMの担当領域よりも垂直方向に高い領域まで踏み込むことができます。
また、開発から販促のバリューチェーンの水平方向ですが、ASOの運用支援を実際に行っていたこともあり、販売の部分やサービスの部分なども分かっているため、基本的に全てのプロセスに関与しています。
エンジニア出身のPMの場合、開発領域に強みがある反面、ビジネスプロセス部分の理解が大変だったりすると思いますが、私はそこの理解度が高く水平方向に行き来できることが強みだと思っています。
マイルールは「戦略を閉じ切る」「仮説のブラッシュアップ」「課題の賞味期限を意識」
Q. PMとして働く上で、大切にしているマイルールはありますか？
大切にしているマイルールは、次の3点です。
- 描いた戦略を閉じ切ること
- 精度の高い仮説を立てて、素早くリリースしてブラッシュアップしていくこと
- 課題の賞味期限を意識すること
まず1点目について、プロダクトとして大きな戦略や目標を描くケースはあると思うのですが、それが現状からどのようなステップを踏んで具体的に成長させていくのか、実際それを実現できるオペレーション体制があるのか等、実現可能性の部分がセットになっていないと意味がないと思っています。
絵に描いた餅で終わらせないように、着実にステップを踏んで成長できるような形で描いて、戦略を閉じ切ることをめちゃくちゃ意識しています。
2点目が、描いた戦略を閉じるためにも、試行の回数を上げていかなきゃいけないと思っています。
闇雲にやってもしょうがないので、ちゃんと精度が高い筋を立てた上で、仮説検証を行って改善サイクルを回してブラッシュアップしていくことが大事です。
その上で、仮説が間違っていたのであれば捉え直さなきゃいけないので、素早くリリースすることがやはり大事になってきます。
そのため、細かい部分にこだわりすぎてもしょうがないなと思っていて、まずはMVP（Minimum Viable Product、実用最小限の製品）としてちゃんと価値が検証できるものを作って、段階的に開発していくことを意識しています。
3点目の課題の賞味期限について、私が担当しているのは新しい市場における新しいプロダクトなので、なかなか正攻法がなく、どういう風に伸ばしたら成功するのかみたいな事例が海外にも日本にもなく、自分で探さなきゃいけない状況です。
そのため、PDCAのPの部分に時間をかけすぎてもしょうがない、いかにDCAを素早く回すかが重要になってくると思っています。
そこが課題の賞味期限に関係していると考えており、Pに時間をかけすぎていると、気づいたらその課題自体が無くなってしまっているとか、全然ズレた物になってしまうといったことがあります。
だからこそ、やはりミクロ、マクロの両視点が大事です。例えば、ミクロ視点では顧客や競合の動向など、マクロ視点ではアプリやWebのプラットフォーマーの動き、法規制の動きをチェックして、課題の賞味期限がいつまで続くのかということを意識しています。
稲田さんから学ぶ、いいチームと質の高い企画の作り方
Q. いいチームをつくるために取り組まれていることはありますか？
いいチームをつくるために意識していることは、次の2点です。
- 情報のオープン化
- 市場の一次情報の吸い上げ機能の確立
まず1点目は、社内はもちろんですが、一緒に開発してくれるパートナーさんに対しても財務情報以外は何でも情報公開しており、こういう戦略でプロダクトを作っているという話も全てお伝えしています。
なぜやっているかというと、情報の非対称性を無くし、一緒に働く人たちが能動的に動けるようにするためです。
PMである自分の周りにはどんどん情報が集まってくるので、何でも知ってる状態になりますが、周りの人は知らないので情報の非対称性が発生します。そうすると、PMから何か依頼や相談をした時に、Issueではなくタスクになっちゃうんですよね。
タスクをこなすだけになってしまうと、本当はその専門家達がこういう風にやると上手くいくと思っているのに、代替案が出せなくなってしまいます。
2点目は、一次情報を吸い上げることが大事という話です。
まだ自組織の場合は大丈夫なのですが、組織やプロダクトが拡大して行くと、バリューチェーンも複雑化し拡張されるので、PMと顧客の距離も遠くなってしまいます。
そうすると、営業やカスタマーサクセスのように顧客に相対している方が持っている情報が上がって来なくなったり、もし上がって来たとしても本当に必要な情報が削ぎ落とされてしまっていることもあったりします。
よく言うのですが、お客様の要望をそのまま聞いちゃダメなんですよね。
先程の話とも重なりますが、お客様のIssueを捉えなければいけないので、お客様の要望の周りにある情報をちゃんと一次情報として上げてもらわないと本質的な課題やちゃんとしたソリューションは考えられないと思います。
だからこそ、営業やカスタマーサクセスの方達から一次情報を吸い上げる場を設けて、意識的に行っています。
Q. 質の高い企画をするために意識していることはありますか？
質の高い企画をするために意識していることは、次の2つです。
- 利用ユーザー目線を持つだけじゃなくて、実際に体験すること
- 答えを顧客に聞くこと
まず1点目について、利用ユーザー目線を持つことはどこの会社もあると思いますが、自分の中で大事にしているのは、同じ業務をやってみるとか、実際に体験することです。
外から見てるだけだと本当の課題は分からなくて、『こういうところにオペレーションの課題があるんだ』みたいなことは実際にやってみなきゃ分からなかったりするので、業務をちゃんと担当して自分で課題を発見することがとても大事だと思います。
2点目の、答えを顧客に聞くということについて、作った仮説はどこまで行っても仮説で、机上の空論なんですよ。それは検証しなきゃいけなくて、ずっとそれを延々と机の上で眺めていてもしょうがないので、答えは顧客に聞くしかないかなと思っています。
『このコンセプトで解決できますか？』みたいに聞きに行くこともして、それも当然大事だと思っていますが、大事なポイントとしてはやはりお客様がおっしゃったことをそのまま受け取るのではなく、その裏にあるIssueを探すことが大事だと思っています。
要望をいただいた際も、抽象化してどういう課題が本質的にあるのかというところをIssueとして発見し、それを解決するためにソリューションを考えることが、質が高いと言うか、企画を生み出すために必要なことなのかなと思っています。
Q. 一次情報や顧客の要望からIssueを発見し企画を生み出す際は、具体的にどんな手法を取られてますか？
まずは上げてもらった要望を、「誰が上げていて」「そのお客様はどんな機能を使っているのか」などの情報をちゃんと網羅的に整理します。
これに対して、Issueとして捉える際に、「なぜ起きているのか」「これを解決するとなぜお客様は喜ぶのか」というWhyの部分をちゃんと突き詰めるようにすることで、このIssueを解決するにはこういう機能が良いよねとアイディアが出しやすくなると思います。
それをプロダクトバックログアイテムとして残しておき、評価付けをしていくというのが基本的にやっていることになります。
0→1のPMFまでのフェーズに関するおすすめの本
Q. PdM向けのオススメの本を教えてください。
自分の強みである0→1のプロダクトコンセプト検証やPMFまでのフェーズの話をしている本をピックアップしています。
1冊目が「Hacking Growth グロースハック完全読本」です。
めちゃくちゃ好きで何度も読んでいます。
プロダクトを伸ばしていくところに特化した本なのですが、グロースハッカーとプロダクトマネージャー二人の共著で、グロース施策もプロダクト作成の話もあり両方の観点で書かれている本なので、0→1のPMFに持って行くところの話としてはオススメです。
2冊目は「クラウド誕生 セールスフォース・ドットコム物語」です。
もう十数年前の話になりますが、セールスフォースの創業者のマーク・ベニオフがどういう風にセールスフォースを成長させて行ったのかという話が全部書かれている本です。
セールスフォースはSales-Led Growth（営業主導の成長）であることから、セールスやマーケティング戦略関連の内容が多かったりしますが、セールスやマーケティングが強力な会社がプロダクトも極めることでレバレッジがかかるという話が書かれているので、好きです。
最後の3冊目、ビジネスよりのPMの方は結構読んでいるかもしれませんが、「Hooked: How to Build Habit-Forming Products」（日本語訳版：Hooked ハマるしかけ 使われつづけるサービスを生み出す［心理学］×［デザイン］の新ルール）です。
この本は、なぜユーザーが長くサービスを使ってくれるのかということを消費者行動理論をモデルにして解説しています。（フォッグの消費者行動モデル「B = MAT」）
行動(Behavior)を起こすには、動機(Motivation)と実行能力(Ability)ときっかけ(Trigger)がいるという話で、この3つが無いとユーザーは絶対に行動を起こさないと言われています。
つまり、ちゃんとこの3つの要素をプロダクトの中に入れてあげると、ユーザーは使ってくれるという理論で、プロダクトを作っている人は絶対読んだ方がいいと思います。
相談乗ります
Q. かけだしPMやこれからPMを目指されたい方のどんな相談に乗っていただけますか？
ゼロイチのSaaSプロダクト立ち上げ・グロースの話をプロダクトマネジメント・事業開発の両面からお話できます！
また、その他に以下のような内容についても相談に乗ることができます！
- サービス改善のためのデータ分析・施策実施のやり方
- MarTech SaaSの経営・事業戦略の考え方
- アプリビジネス・マーケティングの過去・トレンド・これから
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最後に
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