貿易DX分野におけるクラウドサービスのPM
PMノート マツバラ（以下、PMノート）：まずはご自身の仕事について教えてください。
柳沼：株式会社Shippioでプロダクトマネージャーを務めております。当社は貿易DX分野におけるプロダクト作りを行なっている企業です。そこで私は、荷主様向けに提供しているクラウドサービスを担当しており、1つのスクラムチームのプロダクトオーナーとしてプロダクトマネジメントに携わっております。
Shippioにおけるプロダクトマネジメントの特徴は、ディスカバリーの活動が多く、顧客と向き合う時間の割合が多いことが挙げられます。具体的には、お客様が抱える数多くの課題の中から、どれがバーニングニーズなのか、あるいは、どこから着手していけばビジネスとして成立するのか、といったことを探索する活動に比重を置いています。
そのため、セールスやCSのチームに帯同することでプロダクトマネージャーもお客様とのタッチポイントを増やし、お客様が感じている課題が何なのかのヒアリングに注力しているのですが、それだけではなく、Shippioが実現したい理想の物流体験とどのくらいギャップがあるのかを明らかにする、ということも意識して取り組んでいます。
PMノート：扱っているクラウドサービスについても教えていただけますか？
▲Shippioクラウドサービス
柳沼：一言で貿易といっても業務の中身は様々なプロセスが存在するのですが、総じて貿易というドメインはアナログでレガシーな業務が多く残っているだけでなく、ステークホルダーが非常に多いのが特徴といえます。
例えば1社の製造業様が製品を製造する際に、様々な部品を海外から輸入するプロセスがあります。この「輸入」というプロセスだけでも、貿易相手、フォワーダー（トラックや船などの輸送手段を有する実物流業者と荷主様の間に入って手続きを行う業者）、通関業者、船会社、コンテナを倉庫に送る運送業者、といった数多くのステークホルダーが介在します。加えて、国を跨ぐ取引なので時差や言語の壁が存在するため、こうしたことがDXを阻む大きな障壁となっています。
これから少子高齢化で物流を担う人がますます減っていく中で、業界の生産性向上は喫緊の課題なので、貿易業務を効率よく捌いていく仕組みの実現を目的として、クラウドサービスを展開しております。具体的には、以下のような機能を提供しています。
・貿易案件を1件ずつ管理
・チャットによるコミュニケーション
・ファイル管理/共有
・貨物の到着予定スケジュールを独自判定
・自動更新する機能（輸出入している貨物がいつ届くのかという情報は荷主様にとって重要な関心ごとであり、この機能によってスケジュールの透明性を担保している）
難易度の高い領域を追い求めて貿易DXに挑戦
PMノート：続いて、これまでのキャリアについて教えてください。
柳沼：学生時代にIT系スタートアップ企業でインターンをしたり、自分でメディアを立ち上げてビジネスをした経験があります。それがきっかけとなってインターネットサービス企業に興味を持ち、2017年にLINE株式会社に新卒入社しました。
最初の1年半は「LINEバイト」のプロダクトマネージャーを務めました。ユーザーリサーチやUXデザイン、プロダクト企画、エンジニアとデザイナーとの協業によるプロダクト開発や効果検証、改善施策の実行を、先輩たちから学びながら実践し、さらにキャンペーン施策の起案など、マーケ寄りの業務を経験しました。
その後、LINEと野村證券の合弁で立ち上がった「LINE証券」のプロダクトマネージャーとして、プロダクトをゼロから立ち上げるフェーズから関わり、株式投資、投資信託、積立投資、IPO株投資、つみたてNISAといったプロダクトマネジメントを約3年担当しました。
LINE証券を始める前は、金融に対する知識が全くなく、正直苦手意識も強かったのですが、ちょうど社会人2年目になって私生活で資産形成について意識するようになったこともあって、覚悟を決めてやってみると意外と面白いと感じました。専門知識が問われる領域なのですが、日々自主的に勉強したり、野村證券から出向しているベテランの方から教わったりすることで乗り越えてきました。
このLINE証券で、難易度の高い領域に向き合うということの面白さを実感したことで、転職を検討した際に、難易度の高い「貿易」というドメインに興味を持ったきっかけとなりました。
PMノート：LINE証券を担当された際、異なる業界で異なるカルチャーをお持ちと思われる方々とコラボレーションすることに不安や苦労はありませんでしたか？
柳沼：初めは不安もありました。野村證券から出向してきた方々は私より年齢が2回りも違い業界経験が豊富な方々だったので、この先どうやって貢献しコラボレーションしていこうかとよく考えていました。しかし実際は、物腰柔らかい方ばかりで、皆「新しい金融サービスを作っていくんだ」という強い想いを抱いてジョインされた方々なので、カルチャーの違いで事が進まなかったという出来事はほとんどありませんでした。
PMノート：次なる「難易度の高い領域」への挑戦の場としてShippioさんへ入社を決めたきっかけを教えてください。
柳沼：大きく2つあります。1つは、貿易という、日本の基幹産業でありながら少子高齢化によって生産性が改善されない非常に難易度の高い領域に、真正面から向き合っている企業がShippioくらいしか無いと感じたことです。そしてもう1つは、物事に真っ直ぐに向き合う魅力的な社員が多かったということです。
もちろん、LINEでの仕事も非常にやりがいがあったのですが、いずれはスタートアップのような小さな所から大きな流れを作るビジネスに関わりたいという思いをずっと抱いていたので、LINEに入社して4年余り経ったタイミングで新しいフィールドで挑戦しようと決意しました。
仮説検証を通して「カスタマーアウトカム」と「ビジネスアウトカム」を創出することがミッション
PMノート：所属組織におけるPMのミッションは何でしょうか？
柳沼：仮説検証の活動を軸とし、カスタマーアウトカムとビジネスアウトカムを創出することをミッションとして掲げています。
「カスタマーアウトカムの創出」とは、顧客が抱えている課題を我々のプロダクトによって解決し、アウトカムを生み出すことを指しています。我々のプロダクトはBtoBプロダクトなので、リリースしてなんとなくお客様に使ってもらえたら良い、というものではなく、お客様の生産性向上に資するものでなければならないと考えています。生産性というものを方程式にすると、「付加価値／投入コスト」と表され、カスタマーアウトカムは「投入コストを減らす」か「付加価値を増やす」で発揮されるものと考えています。よって、我々はプロダクトのアクティブユーザー数を計測するといったことで終わりにするのではなく、お客様の業務工数がどれだけ削減されているのか、といった指標をプロダクトマネージャーがしっかり見つめていく必要があると考えています。
そして、「ビジネスアウトカムの創出」というのは、カスタマーアウトカムの創出を追及した結果、それが事業のグロースや新しい事業機会の創出に結びつくことを指しており、こちらもプロダクトマネージャーがしっかり見つめていく必要があると考えています。
最後に、仮説検証を大事にしているということについては、「自分たちが作ろうとしているプロダクトがどんな仮説を検証しようとしているのか？」を明確に意識して取り組んでいるのがShippioの特徴かと思います。プロダクトのロードマップを作成することは一般的かと思いますが、私たちはそれに加えて、「いつまでにどんな仮説を検証し、これを検証した結果を受けて、次はどんな意思決定をするか」という計画を立てて進めています。
PMノート：この3つのミッションを同時並行で実践するのはかなり難易度が高いと思いますが、どのような工夫をして実践しているのでしょうか？
柳沼：カスタマーアウトカムについては、PMとプロダクトデザイナーがタッグを組んで、二人三脚で進めます。PMが策定したプロダクトの方向性や目標に基づき、プロダクトデザイナーがモック作成やUXリサーチ計画を立案する、といったスタイルで実施しています。
ビジネスアウトカムについてはセールスやCSと協業して取り組み、お客様とのヒアリングを通じ、フィードバックを頂いて、次のアクションを計画・実行しています。こうしたメンバーと協業することで、仮説検証を一緒に進めています。
PMノート：これらのミッションに対するKPIも明確に設けているのでしょうか？
柳沼：はい、定量と定性の指標を定めています。しかしながらBtoBの場合、それを定めるのが難しく、度々指標を見直すための議論も行っています。前職で経験したようなBtoCプロダクトですと、HR領域なら「求人応募数」、FinTech領域なら「取引金額」「預かり資産」といった分かりやすい指標を設けやすいのですが、BtoBの場合、本質的な定量指標を設けることがなかなか難しいと感じます。
確かに、BtoBでもチャーンレートなどを定量的なプロダクトKPIとして設けることは多いものの、それはセールスやCS活動の貢献が多分に反映された指標となっており、プロダクト自身の力で創出した顧客価値を正確に反映した指標ではないと捉えております。
そのため、なるべくプロダクトの力で生み出されるファクトを定量的に計測するように努めていて、現状は「お客様の業務工数を何%削減する」「工数削減の成功事例を何個作る」といった工夫を重ねて試行錯誤しています。
PMノート：プロダクトマネジメントトライアングルを元に、具体的な業務範囲を教えてください。
柳沼：顧客課題に立脚して、取り組む課題の優先順位づけ、プロダクト仕様の策定と、ビジネスアウトカムの妥当性を見極めるのが主な活動範囲です。
具体的には、ビジネスデベロップメントとプロダクト仕様の業務比重が高く、パートナーシップや人的リソース獲得はあまり関与していないです。
また、カスタマーサポートはCSと協業するシーンはあるものの、メインはCSが担っている状況です。
自らが置かれた環境の中で「要件定義」と「ステークホルダー」に強みを身につけた
PMノート：続いて、12PMコンピテンシーを用いて、柳沼さんのスキルや強みについて掘り下げていきたいと思います。このフレームワークに基づいて柳沼さんには事前に自己評価していただきましたが、「Product Execution」の箇所の平均点が最も高くなっており、特に「要件定義」の部分が強みと見受けられましたが、スキル開発に繋がったエピソードがあれば教えてください。
柳沼：要件定義に関しては、主に実務を通して学んできたと思います。私は新卒入社した時からサービス企画職であったため、エンジニアやデザイナーなどのバックボーンを持つ方と違って、過去のアセットのような実務に活かせる引き出しがあったわけではありません。
しかし、幸いにも前職のLINE株式会社は、当時、新卒入社が極めて少なく、周りが優秀な中途社員で占められていたため、良質な企画書・仕様書があちこちにあったので、それを参考に学ぶことができ、さらに、優秀なエンジニアたちと協業することで、自分が作る企画書・仕様書のフィードバックを頂くことができました。もちろん、自主的に書籍で学ぶ取り組みもしましたが、主には実践で多くのことを学びました。
また、LINE証券時代は、ステークホルダーが非常に多く、かつ、法規制やコンプライアンスも強く意識しなければならない中で、ユーザーの理想やビジネスアウトカムの実現も果たさなければならないという環境でプロダクトマネジメントをしていました。その経験が、要求の抽出や優先順位付けの訓練になったと感じています。
PMノート：能動的にアクションして学ぶという姿が印象的ですが、そのようなアクションを取るようにしたきっかけはありますか？
柳沼：元々、私の性格上、相手に伝わりやすい文章で伝えきることにこだわりを持っていたので、先輩方の企画書・仕様書を参考にして、「こういうふうに書けば伝わりやすいんだな」と感じたことはたくさん盗むようにしていました。また、LINEバイトに携わっていた頃、エンジニアから仕様書の伝わりにくさを指摘されたことがきっかけで、より一層仕様書の書き方にこだわりを持つようになりました。
PMノート：他の領域では、Influencing Peopleの「ステークホルダー」の評価も高いようですが、この領域に強くなったきっかけは何ですか？
柳沼：LINE証券に携わった頃、プロダクトの意思決定を行う際、あらゆるステークホルダーとの合意を取り付ける必要がありました。エンジニアだけでなく、コンプライアンスやセキュリティの担当者、リスク管理担当者、金融商品を扱うためのプロフェッショナルの方々など、様々なステークホルダーが居ました。ユーザーの課題解決とビジネスアウトカムを実現するプロダクトを世に出す前提として、こうした様々なステークホルダーと関わりあったことで鍛えられたと思います。
誰も正解を知らない問いに対して確度を高め続ける
PMノート：現在、向き合っているプロダクト課題は何ですか？また、どのように解決していきたいと考えておりますか？
柳沼：貿易DXという領域で成功している先行事例はほとんどなく、「何を作るべきか」「何を作らないのか」の正解を誰も持っていない領域でもあります。そのため、顧客の成果を実現するプロダクトとして何を作るべきか、あるいは、何を作らないかという確度を高めることが非常に難しいのが課題です。だからこそディスカバリーの活動が我々にとっての生命線になると考えています。
よくありがちなアンチパターンとして、お客様の言っていることを真の課題と捉えて鵜呑みにして、その通りに作った結果、あまり使われないプロダクトが出来てしまったということがあります。私自身も過去にそういう失敗をしてきた経験上、お客様が課題と捉えていることに対して、「なぜ？」を何度も問いかけ、真の課題を見つけていくようにしています。
また、弊社はデジタルフォワーディングと呼ばれる事業を運営しているのですが、お客様によっては古くからの付き合いや貨物の特性によって、特定の貿易案件を特定のフォワーダーに委託する慣習が根付いており、なかなかShippioに移行できないという現状がありました。こうしたお客様の課題も踏まえ、弊社にフォワーディングを委託することが出来ない商流であっても理想の物流体験を提供する必要性を感じ、フォワーダーとしての側面だけではなくソフトウェア事業者としてのプロダクト提供も必要と考えました。そのため、2023年1月に”Any Cargo”というプロダクトをリリースしました。今後は既存のデジタルフォワーディング事業と新しいSaaS事業であるAny Cargoの双方の成長を推進し、如何にバランス良く適切な形でお客様に提案し、お客様の全社的な貿易DXの実現に伴走できるか、ということが課題だと捉えています。
PMノート：プロダクトマネージャーとして得意としていることはありますか？
柳沼：お客様が欲しいと言っているものの背景を理解するため、深く掘り下げて真の理由を見つけ、それに立脚したプロダクトを構想できることが自分の持ち味だと感じています。
お客様とヒアリングする際、何段階も「なぜ？」を問いかけることだけではなく、社内にいる物流事業経験者を中心としたドメインエキスパートの方達との議論を深めることで、解像度を高くするように日々努めています。また、PMだからと言って常にセールスやCSの後ろで構えているのではなく、お客様に直接電話したりアポを提案するなど能動的なアクションを取ることも心掛けています。
「顧客課題」と「あるべき姿」から考える
PMノート：大切にしているマイルールを教えてください。
柳沼：繰り返しにはなりますが、「顧客課題」と「あるべき姿」から考えるということを強く意識しています。現状とあるべき姿のギャップが課題であり、その課題に立脚して行動することを、Shippioの風土や上司・メンバーからの影響を受けて意識するようになりました。
また、「あるべき姿」の解像度を高くするには、深いドメイン知識が必要になるため、入社したての頃はYouTubeや書籍で自主的に勉強したり、ドメインエキスパートの方を見つけて隙あらば質問をしたり、Slackで流れてくるドメインの話題に触れて学ぶということに力を入れていました。
「目指すべき方向性の認識合わせ」と「自分から関係構築を図る」ことで良いチームを作る
PMノート：いいチームを作るために工夫されていることはありますか？
柳沼：目指すべき方向性の認識を合わせることが大事かと思います。
日々の業務に忙殺されていると、何を目指しているのかについて認識が合わなかったり、会話する際の共通言語が形成されていないことが起こります。なので、忙しい中でもタイミングを見計らって目指すべき方向性を見つめるように仕向けていくことがあります。
そのための手法として、目指すべき方向性を口頭だけではなくドキュメントにも落とし込むように努めており、プロダクトロードマップはまさにその典型例で、スクラムチーム内の目線合わせでよく活用しています。
PMノート：チームメンバーが相談しやすい場づくりのために工夫されていることもあるのでしょうか？
柳沼：はい。それについては結構気を遣うようにしていて、何よりも自分から関係構築を図ることが大事だと思っています。自分から相談することで、相手も「この人なら相談して良いんだ」と感じやすくなるものだと思います。
柳沼さんからのおすすめの本
PMノート：プロダクトマネージャーにおすすめの本がありましたらご紹介お願いします！
柳沼：最近の本だと「解像度を上げる」という本がとても良いと思いました。解像度を「深さ」「広さ」「構造」「時間」という4つの視点で解説している本で、ShippioのPMとして大切にしている「課題の解像度を高めた上でソリューションを作る」というスタンスと通ずるものがあり、実践的なエピソードも多分に含まれるので、実用書としても有用だと思いました。
もう一つ、「正しいものを正しくつくる」という本をお勧めします。これまでPMとしてWhatとHowにフォーカスして事に向き合いがちだったのですが、「解くべき課題を間違っていたら正しいものは作れない」という気づきをこの本から学びました。
最後に
柳沼さんのお話はいかがでしたか？
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