今回は、DIGGLE株式会社でVP of Productを務める本田大晟さんにお話を伺いました。
「経営の動脈になる」。本田さんは、そう力強く語ります。
新卒でRettyに入社し、データアナリストとして定量分析のスキルを磨いた後、プロダクトマネージャーへ転身。その後、DIGGLEにジョインし、現在はプロダクト全体を統括する立場でプロダクトマネジメントに取り組まれています。
本記事では、
など、プロダクトのビジョンからチーム運営のリアルまで深掘りしました。
「経営管理の民主化」という壮大なテーマに挑む本田さんの言葉は、多くのプロダクトマネージャーにとって共感や気づきのきっかけになるはずです。ぜひ最後までご覧ください。
目次
── まずはじめに、自己紹介と担当プロダクトの紹介をお願いします。
本田と申します。DIGGLE株式会社でVP of Productを務めています。
当社では「DIGGLE」という、経営資源の戦略的な投資判断を支える経営管理プラットフォームを提供しています。企業の予算・実績・見込みを一元管理し、部門や事業をまたいだ数字のズレを可視化する経営管理SaaSです。
国内で100万人以上のユーザーにご利用いただいていて、北は北海道から南は沖縄の離島まで、全国の企業に導入されています。私たちは「意思決定のスピードアップ」と「コラボレーション」をキーワードにしており、組織の対話を前進させることを目指しています。
── プロダクトについて、もう少し詳しく教えていただけますか?
私たちのプロダクトビジョンは「組織の距離を縮め、企業の未来を上げる」です。
よく「フリーやマネーフォワードのような会計プロダクトですか?」と聞かれるのですが、あちらは財務会計で、私たちが扱うのは管理会計です。財務会計が過去の数字を扱うのに対し、管理会計は未来の数字を見ていくプロダクトなんです。
私たちが近いと考えているのは、SlackやFigmaといったコラボレーションプロダクトです。Slackがコミュニケーションのコラボレーション、Figmaがプロトタイプや図面のコラボレーションだとすれば、DIGGLEは損益計算書(PL)や会社の数字のコラボレーションツールという位置づけです。
── 「コラボレーション」という表現が意外でした。その思想がプロダクトにどう反映されているのでしょうか?
まず、現状の経営管理業務の課題を理解していただく必要があります。
今、経営企画の皆さんは、正しい数字を把握するために膨大な時間を費やしています。事業部長から数字をもらい、事業部長は各部門の部長から最新の数字を入れたファイルをもらう——私たちはこれを「Excelのバケツリレー」と呼んでいます。
正しい数字が集まったとしても、「なぜ予算が増えているのか」「なぜ実績が伴っていないのか」といった背景を確認するコミュニケーションが発生し、リードタイムが広がります。例えば、11月までの数字を集めるのに3週間、そこから判断に1週間かけると、あっという間に1ヶ月が経ってしまいます。
この課題を解決するために、私たちは「コラボレーション」というアプローチを採用しています。
具体的には、経営企画だけでなく事業部の皆さんもDIGGLE上で直接UI上で編集したり、数字を変更したり、コメントをつけたりできる機能を提供しています。これが他社プロダクトとの大きな違いであり、私たちの独自性です。
── 業界で「おかしいと思う当たり前」や「もっと良くなる余白」があるとすれば?
四半期に一度しか予実分析の機会がない会社が、まだまだ多すぎることです。
── DIGGLEが破壊したい「不公平」や、現状に足りない「ワクワク」とは?
経営企画は数値の集約に追われ、事業部は数値入力に追われる。その結果、誰もが本来向き合うべき「事業」に使える時間が削られてしまっている現状を変えたいと考えています。
経営企画の皆さんは、本来は事業に向き合って戦略を立てることに注力すべきなのに、その手前の数字の集約に時間を取られています。事業部長の皆さんも同様です。営業部長であれば営業のプロダクトを伸ばすことが本質なのに、四半期のフォーキャスト(見込み)の数字を入れたり、来年度の予算作成に多くの時間を取られ、現場の仕事がなかなかできていません。
ここをなくす、できるだけ減らすことで、本質的な事業に対する時間を増やしたい。それがDIGGLEで実現したい未来です。
── この課題に初めて胸が高鳴った瞬間は?
私が入社したのは3年前ですが、その時に展示会に出展した際、多くの方が口を揃えて「Excelが複雑すぎて大変」とおっしゃっていたんです。
これだけ多くの人がこの問題に向き合っているにもかかわらず解決されていないということは、非常に難しい課題なんだろうなと感じた反面、もしうまくできたとすれば、ものすごくインパクトのあるものになるんじゃないかと思った瞬間でした。
── 3年後、ユーザーの日常はどう変わっていますか?
DIGGLEを導入している企業では、月初の残業が90％削減され、これまで手が回らなかった本質的な経営分析に取り組める日常が実現されています。
すでにご導入いただいているお客様の一部で、経営企画の月末の残業や土日出勤が大変だった状況が、ある特定領域の業務において90%削減されているという事例が出始めています。この効果をプロダクト全体としてしっかりと実現していきたいです。そうなると、本来の事業の分析に時間をとにかく増やしていけるようになります。
── なぜこれまでこの課題は解かれてこなかったのでしょうか?
2つの理由があると考えています。
1つ目は、クラウド上で同じものを全員で見るというプロダクトコンセプト自体が、直近の10年ぐらいでようやく出てきた技術だということです。コラボレーションの課題は、こうした新しい技術によって解決できるようになりました。
2つ目は、SaaS市場の発展の順序です。これまで伸びてきたSaaSは、電子契約や経費精算、請求書など、法律によって決められている業務に対応するものが中心でした。
実は、管理会計は法律に制約を受ける部分が少ないため、自由度が高く非常に複雑になりやすい一方で、法律対応の財務会計の方が会社としての優先順位が高かったんです。
それらの対応が一通り終わった企業が、次に「経営をしっかりとDXさせていこう」と考え始めたのがここ数年というタイミングです。
── 生成AIの登場は、プロダクトにどんな影響を与えていますか?
私たちがアプローチしているのはオペレーションではなくリレーション、つまり人間関係です。人間関係には無限の組み合わせがあり、AさんとBさんの間にしか生まれない問題が存在します。
極端に言えば、究極のパーソナライズをどう実現するか。業界・業種、職種・業務内容、組織の体制やコンディションといった違いを正しく抽出し、完全な個別対応を実現することがプロダクトの至上命題だと思っています。
現在、DIGGLEには100万人以上のユーザーがいらっしゃいます。それぞれ独自のコンテキストや文化をお持ちなので、個別対応できる幅が無限に広がったという意味で、生成AIの登場は追い風だと感じています。
また、組織診断の結果の解釈も、これまでは一般化せざるを得ない部分が多くありましたが、AIを活用することでより具体的で個別性の高い情報提供ができるようになりました。
加えて、自然言語が使えるようになったことも大きいです。組織の領域は、突き詰めると正しさよりも納得感の方が重要なんです。自然言語でコミュニケーションできることは、プロダクトとして大きな革新だと考えています。
── 一方で「SaaS is Dead」といった議論もありますが、どう捉えていますか?
確かに、決まっている定型作業でルールが明確、かつ間違いを許容できるものは大きく形が変わっていくと思います。
私たちもAIをエンジニアリング、業務、プロダクト機能に取り入れていますが、改善しているのは基本的に1人で手を浮かしていく作業です。議事録作成やドキュメント執筆といった領域ですね。
一方で、全く変わっていないものもあります。例えば、他部門との目線合わせや、経営戦略に意思をどう込めていくかといった部分です。これらは持っている情報のコンテキストが非常に深く、意思を込める必要があるため、AIによって大きく促進されている感覚はまだありません。
コラボレーションをするプラットフォーム自体は、逆に強化されていくと思います。SlackやFigmaがAIを載せながらどんどん強化されているように、私たちもコラボレーションという部分の解決策をソリューションとしてどんどん強化していくことで、プロダクト自体が強まっていくと考えています。
── DIGGLEが掲げる「経営の動脈になる」とは、具体的にどういう状態ですか?
2025年6月に、私たちは新しくコーポレートビジョンを策定しました。これは、「お客様にとって我々がどういう存在であるのが理想か」を定義したものです。
まず、正しい数字を作るという土台を提供します。これが時間削減につながります。しかし、それだけでは片手落ちです。
正しい数字が見られて、それをしっかりと全員で見る場があり、議論ができて、それを習慣として継続的に行い、PDCAがしっかりと回っている状態——ここまで実現して初めて「経営の動脈」と言えます。
これは、プロダクト・システムを入れるだけではなく、文化や組織の動かし方まで変えていけるようなプロダクトであり、サービスでなければなりません。そのためにプロダクトでどこまでできるかが、今の大きなチャレンジです。
── 事業展開のロードマップについて教えてください。
現在、私たちは「お金」という次元の管理までしか行けていません。しかし、本当の意味での経営管理の価値を提供するには、「人」「物」「金」という経営リソース3つをしっかり繋げて管理できることが本質だと考えています。
例えば、人件費を正しく算出しようとすると、来年の採用計画と紐づいていなければ分かりません。しかし現状、そこを繋げて管理できている方はほとんどいません。
そこで私たちは人員管理というプロダクトをリリースし、人の数がどう増えて人件費にどう繋がっていくかを管理できるようにしました。同じようなコンセプトで、売上予実管理、リベート管理などもリリースしており、さらに数個のプロダクトを開発中です。
これらのロードマップは、弊社の採用ページでもご覧いただけます。
── 他社ではなく、DIGGLEでなければ解決できない理由は?
この領域に対してしっかりと最適化した組織が作れているということです。
プロダクト開発組織では、国内でベンチマークできるプロダクトがまだない中、お客様と本当の意味で向き合い、必要だと思うものを実装し、検証を回していくことが非常に大事です。
12月には組織を大きく変革し、クロスファンクショナルなチームに再編しました。ミッションごとにPM、デザイナー、エンジニアが1つのチームに所属する形です。これにより、エンジニアもお客様の一次情報を取りに行きやすくなり、全員がお客様視点で議論できるようになりました。
カスタマーサクセスチームには、経営企画出身者が多く所属しており、お客様の気持ちを真の意味で理解できるメンバーが揃っています。
セールス・マーケティングチームも、この伸びている市場で数ヶ月でやり方が陳腐化していく中、しっかりアップデートしていける体制です。2024年から2年連続で、スタートアップの規模にしては大きなカンファレンスを開催するなど、慣習に囚われず本当にやった方がいいことを実施できるチームです。
バックオフィスチームも、エンタープライズのお客様と仕事をする上で、スピード感や意思決定の速さだけでなく、大事なデータを守り、約束を守るという信頼を確保できる組織です。
このように、ドメインにあった組織がしっかりと作れていることが、私たちならではの強みです。
── 解決に向けた現状のイシューは?
1つ目のプロダクトはしっかりとグロースするフェーズに入っていますが、今はマルチプロダクト化へ向けた新規プロダクトの連続的な立ち上げ、プロダクト組織が拡大していく中で、組織としてディスカバリー・デリバリーを進め、知見を積み上げながらプロダクトを「進化させ続けていくこと」が大事になります。
ユーザーの多様性が急速に広がっているため、エンタープライズ特有のオペレーションや文化への適応が課題です。従来は少ないデータをシンプルに扱うプロダクトでしたが、今後は大きなデータを、多少機能がシンプルでなくても結果的な体験として総合点が高いプロダクトを作っていかなければなりません。
そのためには、お客様の顧客解像度を極限まで高めていく必要があります。お客様が話されていることだけでなく、お客様が置かれている環境をいろんな視点から深掘っていく——これをPM、デザイナー、エンジニアも含めて理解していかなければなりません。多くの人数でこれをやるのが一番難しいチャレンジです。
そのために、先ほどお話しした組織変革も含め、プロダクトエンジニアという概念を取り入れ、思考性のあるエンジニアの採用や、社内のマインドチェンジに取り組んでいます。このため、プロダクト組織はチームトポロジー的な組織に作り変えるチャレンジをしています。
エンジニアやデザイナーの顧客解像度が極限まで上がった状態で、じゃあプロダクトマネージャーは何ができるのか——そこから本当の意味でのプロダクトマネジメントが始まると考えています。
── これまでのキャリアパスを教えてください。
2020年に新卒でRettyにデータアナリストとして入社しました。
最初はプロダクトの効果検証やKPI設計、営業戦略などをデータの視点から意思決定支援していました。その後、Rettyのお店向け会員管理画面のPMを担当し、2022年8月にDIGGLEにPM組織立ち上げのタイミングで入社しました。
── Rettyでデータアナリストからプロダクトマネージャーへジョブチェンジされた経緯は?
実は新卒入社時、キャリアパスとしてプロダクトマネージャーになるという前提で入社していました。
当時の組織の方針として、「プロダクトマネージャーとして新卒入社しても、強みが1つないとバリューを出していくのは難しい」という考え方があったと記憶しています。
私の前年代で、データアナリストから入ってプロダクトマネージャーになっていくキャリアパスが見えてきたため、私も同じ道を辿ることになりました。まず定量データ・定性データを扱って意思決定を支援するスキルを磨いた上で、それを判断していく立場にチェンジしていくという方針です。
結果的に、これはものすごく良い経験をさせていただいたと思っています。特にtoCのプロダクトだったため、分析できる城がたくさんあったことも理由として大きいですね。
── なぜDIGGLEだったのでしょうか?
次のキャリアを考えていた時、BtoB向けのサービスにものすごく興味を持ちました。そのきっかけは、Rettyでお店さん向けのプロダクトを作っていく中で感じたことでした。
いろんな会社とお話しする中で、予実管理・経営管理という領域は、実は私自身がRettyのIPO時に深く関わった経験がありました。データ分析チームで予実管理のシートを作っていた時に、「予実管理はものすごく大変だな」「マネージャーがそのシート作成に追われている」という経験がぼんやり残っていたんです。
DIGGLEの話を聞いた時、「あの話か」と腹落ちしたのが1つ。もう1つは、かなり抽象化すると、これは結局データ分析に近いなと感じました。未来の意思決定をするための情報を「お金」という視点で集めているという点で、データアナリストの経験が直感的に活かせそうだと思いました。
そして最も大事にしていたのは「どんな方と働くか」です。Co-founderでCTOの水上という人物との出会いが決め手になりました。
── プロダクトストラテジー、特にビジネスアウトカムオーナーシップが強みとのことですが、どのように磨かれましたか?
これは本当に、結果的にものすごく良いタイミングで良い経験をさせていただいた結果だと思います。
まず、データアナリストの経験が大きいです。判断には分析が絶対的にセットです。分析のない判断は勘に近いと思います。
分析して、分析して、極限まで行った時に、AかBかどちらの選択肢もある中で意思を込めて意思決定する——それが本当の意味での判断です。その手前では、7:3とか8:2、9:1でAの選択肢であるというのを当然整備できなければなりません。
データ分析で磨けたのは、そうした判断をしていくスキルです。具体的には、問題を設定し、問題を正しく言語化し、分析設計をして、実際の分析方法(SQLやインタビュー、ユーザーテストなど)を使っていく——こうした流れを学べました。
もう1つ、プロダクトだけでなくビジネスの分析にも携わったことが非常に大きいです。事業数値の定量的な分析、事業計画から個人KPIまでのツリーの紐付けといった経験は、アナリスト時代から積み重ねてきたものです。
1年目から、売上とコストの考え方や、事業戦略の立て方、選択と集中、やらないことを決める重要性といったことに触れられました。大きなものを動かそうとすればするほど、しっかり時間をかけて考えることが大事だということを身をもって体感できました。
一方で、定量だけでは決まらない目の前の顧客の定性的な意見をどのように解釈するかという部分は、PMとしての経験で磨かれました。
── 働く上で大切にしている行動指針やマイルールは?
3つあります。
1つ目は「主語を会社・事業にすること」です。
「僕個人としては」「プロダクトとしては」「ビジネス側としては」——こうした言葉があまり好きではありません。全ての行動は事業に紐づいているはずです。
最終的に「DIGGLEとしてどっちやった方がいいんですか?」ということに対して責任を持つ、オーナーシップを持つことが、会社で仕事をする人として一番大事だと思っています。自分の領域にとどまらずしっかりとポジションを取ることが重要です。
これは、私がDIGGLEに入ったタイミングが20人規模で、今138人(2025年12月時点)になった中で、最初のスタートアップ時代の「何々側」が全くない状態を経験したことが大きいと思います。本質は変わっていないのに、人数が増えると薄まって見えるだけ——それを意識し続けています。
2つ目は「優先度を相対的に考えること」です。
例えば、バックログで「この案件を差し込みたい」と言われたら、必ず「じゃあ何をやめますか?」と聞きます。やめることをセットでやらないと意味がありません。
個人のリソース調整も同じです。「これもやりたい」と言われたら、「じゃあ何を外しますか?」という話です。
トレードオフをちゃんと理解しないと、足すのは簡単、引くのは難しいという状況に陥ります。「これは大事です」と言う人は多いですが、「何より大事で、何より大事じゃないんですか?」という相対的な視点でしか、動くものは変わりません。
特にスタートアップでは大事なものが数百個あるわけで、その中から何を絞って成果を出すかが問われます。
3つ目は「その時点でのベストを言い切ること」です。
意思決定は100%にはなりません。特に経営に近づけば近づくほど、絶対にこっちの方がいいという決定はほぼありません。
「もっと調べたらもうちょっと分かるかもしれない」という状況は必ずありますが、私は基本的にそれは無駄だと思っています。それが良くなるケースは少ないです。
大事なのは、あるタイミングにおいて意思決定をし続けることです。「今決定するのはどっちなんですか? 来週変えられるなら、今はこっちで進む。違う方向になったら変えればいい。今先送りするのはスタートアップにとって最も無駄なこと」——そう考えています。
ある時点でベストをちゃんと選択し続けるのが3つ目のルールです。
── プロダクトマネージャー向けにおすすめの本はありますか?
3冊挙げます。
この3冊は、ロジカルシンキング的な話に寄っていますが、私自身がそうしたキャリアパスで成長してきたということと、本当の意味でプロダクトマネージャーに大事なのはこうした考え方だと思っているからです。
── 最後に、記事を読んでいる方へメッセージをお願いします。
私たちは、まだまだ発展途上で、ぜひ本当に皆さんのお力をいただければと思っています。
私たちがやっている経営管理は、B2B SaaS、エンタープライズSaaSのど真ん中のプロダクトだと思っています。このドメインの面白さが本当の魅力です。
もし「その魅力とは何ですか?」と興味を持っていただけたら、転職の意向の有無に関わらず、ぜひカジュアル面談でお話しさせていただければと思います。よろしくお願いいたします。
本田さんが語ってくださった「経営の動脈になる」というビジョンに共感した方へ。
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「経営管理のDX」という壮大なテーマに挑みたい方、コラボレーション型のプロダクトを通じて組織変革を実現したい方は、ぜひチェックしてみてください。
本田さんのお話からは、プロダクトを通じて「経営の動脈」を実現しようとする強い意志と、プロダクトマネージャーとしての具体的な実践知を感じることができました。
特に印象的だったのは「その時点でのベストを言い切る」という意思決定哲学。100%の正解を求めて先送りするのではなく、その時点での最適解を選択し続け、必要なら変える——このスピード感が、スタートアップにおけるプロダクトマネジメントの本質なのではないでしょうか。
また、データアナリストとしてのキャリアがプロダクトマネジメントの基盤になっているという点も、これからのPM像を考える上で重要な示唆だと感じました。問題の言語化、分析設計、選択肢をMECEに考える力——こうしたスキルが、ビジネスアウトカムのオーナーシップに直結しているという本田さんの経験は、多くのPMにとって参考になるはずです。
さらに、12月に実施したクロスファンクショナルチームへの組織変革や、エンジニアの顧客解像度を高める取り組みなど、プロダクト組織のリアルな挑戦も垣間見ることができました。この記事を読んで「気づきがあった」「共感した」「このフレーズをチームで共有したい」と思った方は、ぜひ 「#GrantyPM」 をつけてSNSで感想をシェアしていただけると嬉しいです。あなたの一言が、他のPMにとっての学びや励みにつながります。
