── まずはじめに、自己紹介と担当プロダクトについて教えてください！
山崎と申します。エムスリーで取締役CPO兼CAIOをやっています。
元々エンジニアで、3〜4歳くらいの時からコードを読み始め、8歳でプログラミングを始めて、11歳でマシン語を書き始めたりと、ゴリゴリのエンジニアでした。ただ、長いエンジニア生活の中で、プロダクトの成功はエンジニアリングだけでは決まらないことがあると気づき始めたんです。特に学生時代にベンチャーの仕事を手伝う中で、発射角度がすごく重要だと感じました。エンジニアに何を作ってもらうのか、どこに注力すべきなのか。そうした経験を通じて、プロダクトマネージャー兼エンジニアというキャリアを選んできました。
CTO、VPoEなども経て、現在はCPOとして仕事をしています。エムスリーの中でさまざまなプロダクトに携わってきましたが、今日は特に『デジスマ診療 』についてお話しします。
── デジスマ診療とはどのようなプロダクトですか？
医療をDXするプロダクトで、特に患者体験をアップデートしています。
必要な機能をワンストップで集約していて、予約、自動受付、問診、カルテ連携、決済、次回予約という6つの機能が中心になっています。
2021年にリリースし、グッドデザイン賞もいただきました。受賞時の評価コメントでも、医療側の課題と患者側の課題を同時に解決している点が評価されています。
皆さんも医療機関に行くと、受付の方が忙しそうに働いていたり、患者さんが待たされていたりする場面を見かけると思います。そういった日常にある課題をスマートに解決していくサービスです。
イメージしやすい例を挙げると、スーパーのレジに並ばなくてよくなるような感覚です。
診察が終わったらそのまま帰宅でき、帰りの電車の中で通知が来て「本日の会計2,500円、カードから引き落としました」と。会計の待ち時間がゼロになるんです。患者さんはもちろん便利ですし、医療機関の方も患者さんを目の前で待たせるプレッシャーがなくなるので、落ち着いて請求できるようになったと好評です。
── どのようなチーム構成で開発されていますか？
エムスリーの事業は平均1事業あたり20名ぐらいで構成されていて、ビジネスサイドが12〜13名、プロダクトサイドが7〜8名という構成が多いです。デジスマ診療チームは現在、エンジニア5名、QA1名、プロダクトデザイナー1名、プロダクトマネージャー1〜2名で運営しています。
デジスマ診療にはシリーズの兄弟プロダクトもいくつかあり、採用状況やプロダクトの成長に合わせて人員を分けていくこともあるので、1チームのプロダクトサイドは大体5〜10名程度になるよう調整しています。
── エムスリー全体のプロダクト組織について教えてください。
事業としては30〜50事業、プロダクトは数え方にもよりますが50〜100ぐらいの規模です。プロダクトマネージャーは全体で30〜35名で、事業やプロダクトの数よりも少ないので、1人のPMが1事業を担当し、マルチプロダクトを横断して見る形が多いです。
大手SaaS企業のように、1つのSaaSを5人、10人のPMで機能別やターゲット別に分担するということはほぼありません。基本的には1プロダクトに1〜2名、多くても3名で、自分の領域を幅広く任せてもらえるのが特徴です。
── PMの職責はかなり広いのですね。
はい。事業責任者と二人三脚で目標を達成していく形なので、プロダクト改善はもちろん、価格戦略やプラン設計、マーケティング戦略、営業資料の元になる資料作成まで、プロダクトを介して事業を伸ばすことは全てPMが担当します。
プロダクトに関する意思決定も全てPMが行います。役員や事業責任者の意見はもちろん聞きますが、最後の意思決定はPM自身の責任で判断する。持っていないのは人事権とお金の決裁権ぐらいですね。それ以外は全て自分で考えるのが、エムスリーのPMの特徴です。
また、PMの育成にも力を入れています。これからPMを目指す方は、先輩PMと”師匠と弟子”のような形で組んで、自分が成果を出せるところからスタートします。デザイナー出身ならUI/UX周りから、エンジニア出身ならエンジニアとのコミュニケーションから入ることが多いですね。最終的にチームで全てができればいいので、得意な人が得意なことをやり、足りないところを自分で拾って埋めていく。職種の型にはめるのではなく、ビジネスゴールの達成に必要なことをみんなで全部やるというチーム編成です。
── 業界で”おかしいと思う当たり前”や”もっと良くなる余白”があるとすれば？
医療業界は、一部先進的な領域もありますが、全般的に見ると他の業界から大きく遅れている点が多いです。レーザー治療やCT、MRI、DNA解析といった医療技術は目覚ましく進化していますが、受付や会計といった患者体験の部分は、コンビニエンスストア、ECサイト、美容院の予約、飲食店の予約といった一般的なサービスと比べると、まだまだ遅れています。
こうした一般消費者向けサービスで当たり前になっていることから、医療業界はたくさんのことを学べるのではないかと思っています。
── プロダクトを通じて破壊したい”不公平”や “足りないワクワク” は何ですか？
他の業界に対して圧倒的に遅れているUXです。皆さんもクリニックや病院に行かれると思いますが、「最新だな」と感じるところってあまりないのではないでしょうか。他の業界の方が進んでいますし、業界を横断して見たときの不公平感、足りないワクワク感は意外とたくさんあるのが現状です。それができる企業もまだまだ少ない印象です。
── この課題に初めて “怒り” あるいは “胸が高鳴った瞬間” はいつですか？
私は常々、ドメイン知識も大切だけれど、”ドメイン外知識”の方がもっと大切なんじゃないかと思っています。医療業界の会計に詳しいことは大事ですが、それだけで医療業界をよくできるかと言えば、違うのかなと。
私が怒りを感じたり、胸が高鳴る瞬間は、医療業界の外側でいいサービスを使ったときです。「これ、医療業界でもいけるんじゃないの？」と発見したときに、「ああ、遅れていたんだな」「なんとかできそうだな」と感じる。その瞬間に一番の怒りと高鳴りがあります。
例えば、ようやく医療業界でも予約して来院することが当たり前になってきました。でも20年前は病院って予約できなかった。もっと遡ると、美容院も予約できない時期があったんです。業界間に時間差があって、今では美容系は当然予約して行くじゃないですか。
キャッシュレス決済もそうですよね。Suicaに始まって、PayPayなどのQRコード系サービスが普及して、コンビニでは誰も現金を使わなくなった。それを見たときに「これ医療業界でもいけるんじゃないの」と感じることが多いんです。
── なぜ医療業界は遅れているのですか？
いろんな解釈がありますが、一番はお医者さんが忙しいということです。朝早くから夜遅くまで働いて、さらに最新の学術論文を読んだり、講演会に参加したりしている。日常の診療を回すだけで手一杯な方も多いと思います。医師以外の医療従事者の方々も本当に大変です。
その中に簡単に使える、すぐに導入できるサービスがまだ少ないという現状があります。
加えて、信頼の問題があります。お医者さんは信頼できない薬をすぐには使いませんし、素人がメスを作ってきても使えない。医療では確実性やリスク管理が重視されるので、サービスの選定も慎重になるのは当然です。
── 3年後、ユーザーの日常はどう変わっていますか？
クリニックや病院に行くときに、予約や事前問診が当たり前で、診察待ちも会計待ちもゼロが当たり前。そういった世界はもうすぐそこまで来ているのではないかと思いますね。
── 自社でないと解決／実現できない理由は？
エムスリーでしかできないと確実に言えるわけではなく、あらゆる会社にチャンスはあります。ただ、エムスリーが有利な理由はあって、それは医師からの圧倒的な信頼感です。
エムスリーは創業25年で、医療業界における知名度と信頼度があります。「エムスリーさんが言っているなら」という声は実際によく聞きますし、私が顧客にヒアリングや営業に行った際にも「さすがエムスリーさん、よく知ってるね」と言っていただけることが多い。
また、サービスの撤退リスクも重要です。電子カルテが「撤退しました」なんてありえないですよね。信頼の置ける会社が長く続けてくれるということ自体が、医療業界では大きな価値になります。
そしてドメイン知識と”ドメイン外知識”の両面で評価していただけるケースが多い。医療業界をよく知っているだけでなく、他業界のアイデアを持ち込んでくるところも含めて信頼されているのかなと思います。
── 実現に向けてどんなイシューがありますか？
当たり前をアップデートすることが難しい業界で、実際に当たり前をアップデートしていくチャレンジそのものが最大のイシューです。「医療業界でこれがあればいいのに」というところまでは多くの人がたどり着くんですが、実際にそれを行うのがものすごく難しい。例えば、クリニックでキャッシュレス決済ができれば便利だとみんな思いますが、それを実現するのは本当に大変なんです。
だからこそ、チャレンジし続ける組織づくりが重要です。エムスリーでは”Think Giant”という考え方が浸透しています。Think Bigでは小さいからThink Giant。どでかく考えろということです。
私もよく社内で、例えば自動運転が救急車に適用できないか、ドローンを背負って救急搬送する”タケコプター型の救急医療”はどうか、ベッドに治療機能を搭載した”ドラクエベッド”はできないか、といった話をします。30年、50年後には当たり前になっているかもしれない大きいビジョンを持ちつつ、目の前の課題を一つ一つクリアして、いつかはその未来にたどり着く。そういった考え方がこの業界では非常に重要だと思っています。
── これまでのキャリアを教えてください。
私はちょっと特殊で、父親がハードウェアエンジニアで、50年近く前からロボコンに出ていた人間なんです。家でロボットが動いているような環境で育ったので、自然とコンピューターに興味を持ちました。
大学進学時には、コードリーディング歴15年、コーディング歴10年だったので、授業が比較的簡単で時間に余裕がありました。その時間を使って、当時のベンチャーやインターネット事業をいろいろ手伝うようになったんです。
大学では教授に「博士になれるぞ」と誘われて博士後期課程まで進んだのですが、2年のときに「自分はどうしてもベンチャー向きだ」と思って中退しました。修士は取っていたので、博士はいいかなと。
そこからベンチャー事業に戻り、エンジニアだけでは解決できない問題が多いことに気づいて、企画の上流から入るプロダクトマネージャー兼テックリードのような動き方を始めました。一つの企業に所属していた時期もあれば、フリーランスとしていろんな仕事を受けていた時期もあります。
そのうち、当時東証マザーズ上場のメビックスという会社にフリーランスとして参画し、その後、社員になりました。2009年にその会社がエムスリーグループになり、現在に至ります。エムスリーグループ歴は約17年、メビックス入社からは約20年ですが、毎年違うことをやっていますね。プロダクトを作って、ローンチして、育てて、託して、次に行く。チームもプロダクトもかれこれ10以上は作ってきました。
── CAIO（Chief AI Officer）の役割について教えてください。
コンピューター歴が長いので、第1世代からAIに触れてきました。大学時代は第2世代のエキスパートシステムや推論エンジン、その後の第3世代の機械学習系も多少はやっていました。
エムスリーでの転換点は二つあります。一つ目は2012年頃、AI搭載クラウド電子カルテ『エムスリーデジカル』の企画をしたとき。ちょうどトロント大学のディープラーニングの論文やGoogleの猫問題が発表された時期で、「医療業界にAIが絶対に来る」とピンときて、その段階からAIの取り組みを始めました。
二つ目は2017年、プロダクトAIチームの立ち上げです。MLエンジニアブームの追い風もあり、優秀なメンバーを多く採用できました。今でもメガベンチャーの中ではトップクラスのAI・機械学習チームだと思います。
そして2023年のChatGPTの登場。エンジニアでなくても扱えるAIが出てきたことで、エムスリーでは事業運用へのAI開発と導入をいち早く進めました。それらの成果が認められ、2025年5月にコーポレートのAI開発と導入をリードするCAIOを拝命しました。
CPOとCAIOの兼任は実は相乗効果があります。CAIOとしていろんな会社のAIプロダクトの提案を受けるんですが、その中で「この考え方は使えるな」と思うものを自社プロダクトに取り込んでいける。
全ては素晴らしいプロダクトを提供したいという一心で、CAIO側の経験も医療ドメインに適用していく。まさに”ドメイン外知識”の実践ですね。
── PMの成長に最も重要なことは何ですか？
プロダクトマネージャーの成果はビジネス的なアウトカムだということに尽きると思っています。
話を分かりやすくするために、ジュニア、ミドル、シニアで考えてみます。
ジュニアの頃は作ることで精一杯。デリバリーすることに全力です。ただ、アジャイル開発の普及やデザインシステムの進化によって、デリバリーは過去に比べて相対的に簡単になっています。だから今のPMは少し勉強すればデリバリーには困らなくなるはずです。でも、そこにビルドトラップがある。作っただけでいいんでしたっけ？最終的には売れるかどうかが重要です。
作れるだけならジュニア、売れるものを作れるのがミドル、常に売れるもの・高い金額で売れるものを作れるのがシニア。
結局、PMの成長は売れるか売れないかというアウトカムの世界なんです。
そしてここで重要になるのが”商売センス”です。何を作れば売れるのかという見極め。多くの人がセンスは生まれつきのものだと考えがちですが、商売センスは訓練で身につけられるんです。PMが商売センスを磨いていくことが、ジュニアからシニアへ上がっていく近道だと考えています。
── 商売センスはどうやって身につけるのですか？
売れるものを作る経験を早い段階で積むことが非常に大事ですね。
冒頭でお話しした”師匠と弟子”の関係がまさにそれです。弟子の時期は師匠がリードしているかもしれませんが、自分が関与したプロダクトが売れたという経験を得ることが重要なんです。先輩から商売センスを学ぶことに尽きますね。
今、プロダクトマネージャーの細かいスキルって本にも書いてありますし、勉強すればだいたい身につくじゃないですか。ミッション・ビジョン・バリューから始まって、プロダクトロードマップ、プロダクトバックログ、アジャイル開発まで、多くの書籍に書いてある。
ただ、いまだ書籍で触れられていない領域が実は商売センスなんです。
何を作れば売れるのかという見極めは非常に難しい。超一流の起業家がたくさん生まれないとか、起業家を育成するにはどうしたらいいかとか、いろんな議論がありますが、究極的には商売センスの問題なんですよね。
エムスリーでは、この商売センスを引き継いでいくことを実践しています。基本的なお作法は座学や先輩から教わりますが、究極的に伝えたいのは、医療業界で圧倒的に求められるプロダクトをいかに作っていくか、そこなんです。
── 商売センスを鍛える具体的な方法はありますか？
分かりやすい方法を一つ。多くの人が「これは売れる」とある種の妄想で主張しているんですね。そこを「本当に売れる」とどう確認していくか。コア仮説の検証を、いかにリアルに、作る前に体感するかが重要です。
デジスマ診療の立ち上げ時、私がやったのが”エアーデモ”です。何も入っていないスマホに、あたかもアプリが入っているかのようにデモをするんです。画面は見せません。
「まずApp Storeからデジスマ診療をダウンロードして…名前と電話番号と住所を入れて…クレジットカードも登録して…クリニックに行くと受付にQRコードがあるのでスキャンして…この段階で電子カルテに個人情報が全部入って、新規患者登録の紙を書かなくていいんですよ」と、何事もなくやっていくわけです。
これを同僚30人にやったところ、30件中30件が絶賛でした。思いついた翌週の月、火、水で30件回して全部ポジティブ。
さらに医療機関の方にも同じことをやって、10件中8件くらいの割合がポジティブ。そのうちの1件はその場で「このサービスを作ってくれたら導入します」と言ってくれました。プロトタイプすら作っていない段階で、初期ユーザーの導入が決まったんです。
── 大切にしている行動指針やマイルールは？
顧客が喉から手が出るほど欲しいもの、喜んでお金を払ってくれるようなプロダクトを作る。これが一番のスタート地点です。
私が一番尊敬しているプロダクトは車輪です。5〜6千年前に発明されたらしいのですが、車輪って最初に作った人はすごいですよね。それまで石を運ぶのも担いだり引っ張ったりで大変だったのに、車輪があれば台車が作れる。重力の下方向ベクトルを分解して、コロコロいける。車輪こそ、顧客が喉から手が出るほど欲しいし、喜んでお金を払うプロダクトです。
だから現代の車輪を作りたい。世の中を圧倒的に良くする発明を生み出していくのがプロダクトマネージャーだと思っています。エンジニア的な考え方だろうがデザイナー的な考え方だろうが、世の中を良くするために何かを生み出す。そういったクリエイターであり続けたいですね。
── PMにおすすめの本はありますか？
まずフォーカスして挙げるなら、マーティ・ケーガンの3冊、『INSPIRED 』『EMPOWERED 』『TRANSFORMED 』です。シリコンバレーの最先端がよく分かる書籍で、まずこの3冊がおすすめです。
プロダクトマネジメントの泥臭い部分を知りたいなら、『プロダクトマネージャーの仕事 第2版 』と、いわゆるビルドトラップ本の『プロダクトマネジメント 』ですね。
少し違った観点で”ドメイン外知識”を身につけるには、クレイトン・クリステンセンの『イノベーションのジレンマ 』『イノベーションの解 』『ジョブ理論 』。この3冊は非常に面白いです。
── 最後に、記事を読んでいる方へメッセージをお願いします！
エムスリーでは絶賛プロダクトマネージャー募集中です。
冒頭でお話しした通り、エムスリーでは裁量大きくプロダクトマネジメントを実践できる環境があります。
商売センスを磨いて、実際にユーザーが喉から手が出るほど欲しいもの、進んでお金を払ってくれるようなプロダクトを作ることを実践していますので、ぜひ一緒に学んでいきましょう。
山崎さんが語ってくださった「顧客が喜んでお金を払うプロダクトを作りたい」という信念に共感した方へ。
現在、当社が運営する求人サイト Granty には、エムスリー株式会社の プロダクトマネージャー募集 が掲載されています。
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医療の当たり前をアップデートしたい方、”商売センス”を磨きながらプロダクトを通じて社会を変えたい方は、ぜひチェックしてみてください。
山崎さんのお話からは、医療業界の当たり前をプロダクトの力でアップデートしようとする強い意志と、PMとしての実践知の深さを感じることができました。
特に印象的だったのは、売れるか売れないかというアウトカムの世界でPMの成長を捉え、その本質を”商売センス”という言葉で表現された点です。
プロトタイプすら作らない”エアーデモ”で30件中30件の絶賛を得たエピソードは、顧客の反応をリアルに体感することの重要性を鮮明に示しています。
また、”ドメイン外知識”を一貫して重視する姿勢も多くのPMにとって示唆に富むものではないでしょうか。医療以外の業界で当たり前になっているUXを医療に持ち込むという発想は、自身の業界に閉じがちなPMにとって視野を広げるきっかけになるはずです。
そして尊敬するプロダクトに”車輪”を挙げ、「現代の車輪を作りたい」と語る姿からは、プロダクトづくりへの根本的な情熱が伝わってきました。
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